近年來，高質(zhì)量發(fā)展成為商業(yè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的熱門詞匯，從“快一點(diǎn)”到“好一點(diǎn)”，是環(huán)境和市場改變帶來的必然需求，傳統(tǒng)企業(yè)如何適應(yīng)這種變革，成為了所有企業(yè)和企業(yè)家都必須思考和學(xué)習(xí)的問題。
近日，新希望集團(tuán)董事長劉永好、中國上市公司協(xié)會會長宋志平與知名媒體人秦朔，于中信讀書會展開了名為“傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型與煥新：企業(yè)如何高質(zhì)量發(fā)展”的主題對談，探討中國本土企業(yè)如何能夠持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。
01
劉永好：民營企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的5點(diǎn)經(jīng)驗
新希望面臨的問題是產(chǎn)業(yè)太傳統(tǒng)了。市場變了、消費(fèi)者變了、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局也變了，我們唯一可做的是用新思維來改變自己，這叫煥新，必須煥新。
經(jīng)過溝通學(xué)習(xí)研究，結(jié)合自己企業(yè)的特色，我們提出“新希望•新十年•新文化”。
新的文化里，我們強(qiáng)調(diào)的是組織變革，強(qiáng)調(diào)的是用年輕人，強(qiáng)調(diào)的是激勵機(jī)制的變化，講的是新時期我們有新的打法。
第一點(diǎn)，要把文化進(jìn)行深入宣傳。我們印出了“新希望•新十年”手冊，這是一個非常重要的文化重塑，形成一種煥新的文化、一種與時俱進(jìn)的文化。
第二點(diǎn)，要進(jìn)行組織的變革。我們提出了一個“四共”機(jī)制：共識、共創(chuàng)、共建、共享。
第三點(diǎn)，要大力用年輕人。我們一個四十年歷史的企業(yè)，這個時候我們必須培養(yǎng)一批年輕人。我們要安撫這些老同志，支持幫助一批年輕的同志們進(jìn)步成長，這是年輕化。
第四點(diǎn)，要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。企業(yè)在數(shù)字化方面走得怎么樣，決定了你十年以后還在不在。所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須形成共識，企業(yè)必須走數(shù)字化道路、智能化道路，用科技創(chuàng)業(yè)。
第五點(diǎn)，企業(yè)要講誠信、講社會責(zé)任。我們在品牌塑造和社會責(zé)任上都要有自己的擔(dān)當(dāng)。民營企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，是企業(yè)良性發(fā)展的重要載體和抓手。
今天國家提出高質(zhì)量發(fā)展，特別是在新格局下，這要求傳統(tǒng)企業(yè)要有社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)，要用數(shù)字化、科技化的能力來武裝我們，還有誠信和品牌建設(shè)，通過努力為社會、為國家作出新的貢獻(xiàn)。
02
圓桌對談：傳統(tǒng)企業(yè)煥新活力從何而來
新管理：保持企業(yè)長期活力
秦朔：今天的主題是“傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型與煥新：企業(yè)如何高質(zhì)量發(fā)展”。我想首先提問劉永好老師，新希望整個企業(yè)是煥新的，過程中如何克服各種各樣的困擾，特別是大企業(yè)規(guī)模困擾，您給大家分享一下經(jīng)驗。
劉永好：第一是心態(tài)，要有樂觀的態(tài)度，正確地對待幫助過你的人，要有感恩意識，不管遇到再大困難，都能夠正常地應(yīng)對，同時也要善待員工。
第二是要有學(xué)習(xí)的精神。現(xiàn)在要學(xué)的是組織能力再造，怎么讓更多人為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。還要學(xué)科技，學(xué)習(xí)怎么樣培養(yǎng)年輕人和傳承人。
秦朔：宋總，有不少媒體評論您是一個“稻盛和夫式”的企業(yè)家，能把企業(yè)做到世界500強(qiáng)，肯定有很多思考和洞見跟我們分享。您在非常傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，是怎么激發(fā)企業(yè)，讓它煥發(fā)出更多的活力?
宋志平：國有企業(yè)怎么能夠由小做到大，由弱做到強(qiáng)，這是一個挺大的問題。其實我接手中國建材的時候是20億的收入，到2019年底我退下來的時候是4000億的收入，這樣的變化究竟是怎么做到的?
第一個，企業(yè)管理的真諦是員工的積極性。不論國有還是民營，一個核心問題是怎么調(diào)動員工的積極性，怎么能夠讓員工的利益和企業(yè)效益之間形成正相關(guān)的關(guān)系，這個機(jī)制是最重要的。
第二點(diǎn)，中國建材雖然是個國有企業(yè)，但我把它和民營企業(yè)進(jìn)行高度的融合，搞了混合所有制。混合所有制把國企實力和民企活力結(jié)合起來，形成企業(yè)的競爭力。
新業(yè)務(wù)：立足本業(yè)持續(xù)向外開拓
秦朔：請問劉永好董事長，企業(yè)在變革創(chuàng)新過程中，如何平衡已有的業(yè)務(wù)跟新開展業(yè)務(wù)的關(guān)系?您內(nèi)部有沒有糾結(jié)或者有沒有矛盾?
劉永好：這是一個非常重要的問題，也是規(guī)模比較大的基礎(chǔ)行業(yè)企業(yè)必須面臨的一個重要問題。為此我們也做了很多嘗試。
原來我們只想在原有體系上煥新，從激勵機(jī)制、從文化、從人才培養(yǎng)狠狠地抓，確實見成效了;但你要讓它更輕盈、更能夠迎接新的科技和新的變化，難度還是蠻大的。
所以我們后面變了一個辦法：用兩只手。傳統(tǒng)企業(yè)交給左手來管，堅決地變革、創(chuàng)新、煥新，另外騰出一只右手，這個手抓一些新的機(jī)制、新的文化和新的群體、新的市場。
新文化：打造企業(yè)凝聚力與執(zhí)行力
秦朔：激勵非常重要，而且年輕一代這方面的要求更多。怎么激發(fā)員工、激發(fā)更多人的積極性，這方面有什么樣的經(jīng)驗分享一下?
劉永好：我們文化里面有一個“三像”：
第一，像家庭，互相尊敬、互相依賴、互相幫助。
第二，像學(xué)校，要培訓(xùn)，要學(xué)習(xí)知識，要有所進(jìn)步。
第三，像軍隊，軍隊就是要有執(zhí)行力，令行禁止。
“三像”文化是一個有機(jī)體，不能只講一點(diǎn)、忽略其他。“只像軍隊，執(zhí)行力強(qiáng)，但是溫柔度不夠，學(xué)習(xí)力不足;只像學(xué)校，教書育人，但是缺乏執(zhí)行力;只像家庭，互相關(guān)愛，但是執(zhí)行力和學(xué)習(xí)力做不好。必須三者結(jié)合。”
秦朔：像軍隊領(lǐng)導(dǎo)人相當(dāng)于軍隊的首長，像家庭相當(dāng)于大家長，像學(xué)校相當(dāng)于校長。宋總您覺得您在新國企過程中所扮演的角色是什么樣的?您怎么理解國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的定位和功能?
宋志平：我過去在中國做了18年央企領(lǐng)導(dǎo)人、董事長，我常說我其實是做三件事：
一是決定戰(zhàn)略。這么多年來，擺在我面前第一項工作是戰(zhàn)略的抉擇，我首先是個戰(zhàn)略家。
二是選擇干部。選人用人，每一個平臺上到底需要什么樣的干部，要把握好。
三是文化布道。我做企業(yè)這么多年，不停地給大家講企業(yè)的道理，久而久之就形成一個一致的文化。
秦朔：現(xiàn)在中國不同的公司文化差異很大，有些言必稱使命愿景價值觀，有些言必稱狼性文化。大部分人都會說在新希望還是挺有“安全感”的，當(dāng)然您剛才也講了要有部隊的雷厲風(fēng)行，這些怎么融合的?你們的文化和角色怎么定位?
劉永好：企業(yè)文化，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者奠定的基調(diào)。狼性的特點(diǎn)是執(zhí)行力強(qiáng)，說一不二，令行禁止，員工堅決按照去做就行了，所以成功幾率是比較高的。
但相對比較溫暖的企業(yè)，企業(yè)比較溫柔，凝聚人心，很多人愿意跟著他走，特別是一些最優(yōu)秀的人才。大家覺得在這兒一是安全、二是得到尊重、三是有責(zé)任感和光榮感。
新希望并不是最狼性企業(yè)，也不是那種特別羊性企業(yè)。我覺得是在中間，既有一定的狼性，需要的時候我們沖得上去，就像軍隊的執(zhí)行力，而需要的時候能夠團(tuán)結(jié)大家，大家愿意跟你走，在困難的時候同進(jìn)退。
秦朔：宋總，您帶領(lǐng)的兩家企業(yè)做得那么成功，您覺得是留下哪些文化基因，不管什么時候回想起來，都覺得挺自豪、挺溫暖的?
宋志平：留下的文化遺產(chǎn)，最重要的一條是以人為中心的文化，我經(jīng)常講企業(yè)是人、企業(yè)靠人、企業(yè)為人、企業(yè)愛人。
不論國有還是民營，人是最核心。我們緊緊圍繞著人這樣一個核心，無論是團(tuán)隊、無論是企業(yè)，這是最根上的事。
秦朔：創(chuàng)新、煥新、變革、高質(zhì)量發(fā)展，這些詞匯聽起來很簡單，但背后含義其實挺深刻的，而且非常的鮮活，非常感謝兩位嘉賓給我們這么好的分享。
來源：總裁讀書會(有刪減)