中國從計劃經濟轉向市場經濟，最大的變化莫過于個體私營企業(yè)群體的出現(xiàn)。它們由少到多、由弱變強，日趨成為中國經濟中最具活力的組成之一，不僅活躍著城鄉(xiāng)市場，滿足人們物質文化生活的需要，緩解社會就業(yè)壓力，而且構成中國市場化改革和參與國際市場競爭重要的微觀基礎。調查表明，無論是農村和城鎮(zhèn)的家庭小作坊，還是城市的大型民營科技企業(yè)，大都是由家庭或家族成員共同經營的。在目前我國處于轉軌時期市場經濟尚欠發(fā)達的環(huán)境中，正處于成長期的家族企業(yè)如何才能進一步健康成長起來？這既是一個迫切需要研究的理論課題，也是個體私營企業(yè)持續(xù)發(fā)展不可回避的現(xiàn)實問題(本文說的中國家族企業(yè)是指中國大陸的家族企業(yè))。
    一、改革開放以來中國家族企業(yè)發(fā)展之現(xiàn)狀
    所謂家族企業(yè)，是指由家族創(chuàng)業(yè)，并且企業(yè)資產和股份(50%上決策權)主要控制在一個家族之中，對經營決策權擁有重要影響的企業(yè)組織。家族企業(yè)是人類社會最古老的企業(yè)組織和當今世界上較為普遍的企業(yè)組織形式之一，據(jù)估計，目前以家族所有或控制的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%～80%。20世紀中期以后，無論是歐美國家的家族企業(yè)還是港臺及周邊地區(qū)的華人家族企業(yè)，都迎來了擴大發(fā)展的歷史性機遇。然而與此同時，以榮氏企業(yè)為代表的中國家族企業(yè)卻經歷了一段公私合營的曲折歷程，使家族企業(yè)正常演化的規(guī)律被人為地打破，幾乎步入絕境。直到改革開放后，中國家族企業(yè)才以個體私營企業(yè)為載體，在國有體制邊緣重新艱難地萌生，并以不可阻擋之勢，奇跡般地發(fā)展成為國民經濟的重要組成部分。
   （一）改革開放后大陸家族企業(yè)的發(fā)展歷程與群體特征
    超過勞動者個人需要的勞動生產率是一切社會發(fā)展的基礎，也是家族企業(yè)孕育的胎盤。始于20世紀70年代末的農村包產到戶，推動了農業(yè)勞動生產率的迅速提高，將家庭還原成為了相對獨立的商品生產者和經營者，從而使得傳統(tǒng)家庭作坊式的小企業(yè)如雨后春筍般地在中國大地上冒出來。1992年春天鄧小平南巡講話，提出了判斷是非得失的三條標準。黨的十四大提出了建立社會主義市場經濟體制的改革目標，黨的十五大報告又明確指出：“非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成部分。對個體、私營等非公有制經濟要繼續(xù)鼓勵、引導，使之健康發(fā)展?！崩碚摰耐黄坪驼哒{整，使得家族企業(yè)在20世紀90年代以后快速發(fā)展起來，并且作為天然的市場經濟主體，在填補市場空缺、解決農村和城市剩余勞動力就業(yè)問題、啟蒙市場經濟觀念等方面，起到了不可替代的作用。
    這期間的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，除白手起家型以外，還有兩種情形：一是雙軌推動型。即一部分政府機關工作人員和國有企業(yè)技術管理人才，受經濟大潮的涌動和雙軌體制的誘惑，“下海”創(chuàng)業(yè)。二是知識創(chuàng)新型。即一批受過良好教育，擁有比較扎實的科技功底的人才，充分利用自己的科技專長，不斷地進行技術創(chuàng)新，并且成功地將自己的科技成果轉化成商業(yè)性產品。
    家族企業(yè)是一個豐富多樣的企業(yè)群體，按不同的劃分方法，可以將轉軌期的中國家族企業(yè)分為不同的發(fā)展類型。
    1.按企業(yè)核心成員構成，可分為四種類型。一是父子型。又分為父帶子型(或稱子承父業(yè)型)和父子合作型。前者指父輩完成或基本完成創(chuàng)業(yè)，子輩經過精心培養(yǎng)和嚴格訓練后繼承家族事業(yè)；后者指父親與兒子分工明確共同創(chuàng)業(yè)和發(fā)展。二是兄弟型。主要指兄弟攜手由共同決策到各持一塊分權經營成就家族事業(yè)。三是夫妻型。即在夫妻共同澆灌和精心培育下，企業(yè)得以起步和發(fā)展。四是核心混合型。企業(yè)的家族成員中既有血緣關系又有親緣關系，既有父兄輩又有子女輩，既有夫妻、親戚又有同學、朋友，以一個或少數(shù)幾個家族成員為核心，其它成員參與經營管理。
   2.按企業(yè)管理模式，可分為三種模式。一是作坊式。這類企業(yè)的管理大都沒有定式，而管理上的隨意、混亂卻出奇地相似，企業(yè)日常經營管理和戰(zhàn)略決策，主要依靠企業(yè)主的直覺和以往的經驗。二是現(xiàn)代式。這類企業(yè)具有明確的章程和發(fā)展規(guī)劃，機構健全、分工合理，企業(yè)管理體系和運行機制都比較完善，經營基于市場調查和科學的分析而做出投資決策。三是漸變式。企業(yè)從家庭作坊起步，隨著規(guī)模擴大逐步引入家族以外成員，建立了相應的企業(yè)管理規(guī)章制度，但這些制度難以發(fā)揮實質性作用，企業(yè)處于傳統(tǒng)型向現(xiàn)代型轉化與嬗變階段。
    3.按企業(yè)產權變化，可分為四種形式。一是家族產權+家族成員管理。具有代表性的是“溫州模式”，企業(yè)所有者、經營者、生產者三位一體，企業(yè)由家庭作坊逐步發(fā)展而來。二是家族產權+家族成員與非家族成員(引進的社會公眾成員)共同管理。在這類企業(yè)中，制度化管理逐步與親情管理有機融合。三是非家族產權+家族成員管理。具有代表性的是傳統(tǒng)“蘇南模式”以及部分“準家族化”的國有企業(yè)，企業(yè)的剩余索取權歸鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體或國家所有，家族成員參與經營管理掌握實際的剩余控制權。四是“紅帽子”型。表面上頂著鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)或國有企業(yè)的帽子，實為家族企業(yè)。
   （二）以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)已成為國民經濟的重要部分
    在當代中國的宏觀經濟中，無論是數(shù)量上，還是質量上，以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)在整個國民經濟中都具有舉足輕重的地位。由中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、中國民(私)營經濟研究會組織的“中國私營企業(yè)研究”課題組，分別在1993、1995、1997、2000、2002、2004年進行了六次全國私營企業(yè)抽樣調查。1997年的調查顯示，中國私營企業(yè)大都是家族企業(yè)。2004年的調查顯示，家族企業(yè)仍然是大多數(shù)私營企業(yè)采用的組織形式。據(jù)國家工商總局提供的數(shù)據(jù)，十年間，以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)增長了33倍多，年均增長28.87%，總數(shù)達到300.55萬家；注冊資本由681億元增加到35,305億元，增長了52倍,年均增長48.41%；從業(yè)人員由372萬人增加到4299萬人,增長了近12倍,年均增長27.72%；創(chuàng)產值由422億元增加到20,083億元，增長了48倍，年均增長47.15%；實現(xiàn)的社會消費品零售額由190億元增長到10,603億元，增長了近56倍，年均增長49.51%；出口創(chuàng)匯的私營企業(yè)74,443戶，出口創(chuàng)匯折合人民幣1749.68億元；企業(yè)所有者權益超過1000萬元的占15.2%，超過5000萬元的占3.6%，超過1億元的占1.2%。
    家族企業(yè)在地理區(qū)域與行業(yè)方面表現(xiàn)為高度集中的特征。如浙江富陽市(杭州轄區(qū)內的一個縣級市)就有兩萬余家個體戶、5000余家私營企業(yè)，家族企業(yè)創(chuàng)造了富陽市GDP及稅收的98%，提供了12萬個就業(yè)崗位，使富陽市躋身浙江省十強與中國百強。
    二、中國家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題
    二十來年,中國家族企業(yè)以飛速發(fā)展力求走完發(fā)達市場經濟中家族企業(yè)幾十年甚至上百年走過的路。但由于經濟運行環(huán)境的不規(guī)范和其它因素的影響，這些企業(yè)在成長中難免存在一些問題。
   （一）創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識滯后于事業(yè)的發(fā)展
    成功的家族企業(yè)背后，一定有一位出色的企業(yè)主。由于過去私營企業(yè)的進入成本較低，許多成功的企業(yè)主自身素質并不高，他們的成功主要是憑借膽識和毅力,敢于冒一定的風險，把握住了我國由計劃經濟向市場經濟轉軌過程中的特殊機遇和市場縫隙，憑借內心里強烈的創(chuàng)業(yè)沖動把企業(yè)搞起來了，企業(yè)內沒有也不必要設立更多的管理層次，而是企業(yè)主說了算或基本上個人說了算，個人承擔一切責任和創(chuàng)業(yè)風險，其中不少的企業(yè)主具有相當專制和跋扈的性格。在這些企業(yè)里，權力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易變的，必須看企業(yè)主臉色行事，這對企業(yè)的繼續(xù)成長是極為不利的。
   （二）企業(yè)管理未能及時提升至規(guī)范化的程度
    家族企業(yè)由于家庭與企業(yè)相混，必然給管理帶來很多問題。一些企業(yè)主并不是不知道親緣、血緣對企業(yè)可能造成的危害，也并不是沒有改的想法，但許多因素令他們心有余而力不足。其主要表現(xiàn)：一是受面子的影響，狠不下心、拉不下臉。二是受親情的影響，一旦需要拿掉管理層中的某個或多個家族成員，難以承受來自親情關系圈的壓力。三是受元老的影響，一些家族成員通常都是企業(yè)的元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過巨大的貢獻，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道出的秘密，如果要扳動他們，需要付出的代價可能非常大，甚至是自己難以承受的。四是受觀念的影響，總想找出既不傷害家族成員利益又能進行變革兩全其美的辦法，使管理突圍一拖再拖。同時，既使在企業(yè)主為家族企業(yè)的管理而建立健全了相應的管理制度之后，負責制度貫徹的人卻因怕得罪家族內成員而“打折”，使制度留于形式，這對企業(yè)發(fā)展的危害將是致命的。
   （三）企業(yè)人力資源及經營者繼承問題浮現(xiàn)
    家族企業(yè)成長起來后，當規(guī)模超出個人能力掌控時，就需要突破家族制，但讓渡并與他人分享所有權和經營權又會面臨很大的風險，而且隨著創(chuàng)業(yè)者步入老年，經營者的繼承問題也開始浮現(xiàn)出來。在轉軌期，私營企業(yè)主的權威因自身管理水平不高和社會環(huán)境對其存在種種不公正的看法而不時受到挑戰(zhàn)，使得他們要么不敢放權，要么用盡全部“激勵手段”而沒有收到良好效果。同時，據(jù)2004年全國私營企業(yè)抽樣調查顯示，農民工在私營企業(yè)員工總人數(shù)中占將近1/2，這些“現(xiàn)代產業(yè)工人”由于沒有或只有較少培訓，使得私營企業(yè)的產品質量將難以參與日益開放的世界市場的競爭。
   （四）發(fā)展中未處理好與利益相關者的關系
    家族企業(yè)發(fā)展壯大，離不開家族成員和非家族成員及其它利益相關者的共同努力。不少家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在追求個人、家庭或者小范圍利益的同時，卻沒有處理好企業(yè)利益相關者的關系，不僅沒有形成“利己、利他”的“雙贏”格局，反而陷入“唯己、損他”的“困境”。例如，家族成員間為了各自的權力和利益出現(xiàn)派系分化以至于展開斗爭，影響企業(yè)的發(fā)展，甚至導致企業(yè)衰亡；有些企業(yè)在合法經營外衣掩蓋下，以造假、販假、賣假為業(yè)，損害消費者權益；有的企業(yè)最大限度地無償侵吞和掠奪資源，造成自然資源過度開發(fā)，生態(tài)環(huán)境和文化古跡受到破壞；有的無視安全生產，甚至發(fā)生礦井塌陷、員工中毒等惡性事件；更有極少數(shù)通過血緣、親緣關系紐帶進行官商勾結，在原有體制保護下孳生出一批特權企業(yè)，等等。這些都敗壞了家族企業(yè)整體的社會形象。
  （五）宏觀環(huán)境制約著家族企業(yè)的正常演化
   中國的制度轉型沒有對原有計劃體制實行“休克療法”，而是在計劃體制外發(fā)展新的經濟形式，為制度轉型創(chuàng)造條件。這使得至今市場仍未在資源配置(特別是金融、土地等資源)中起到基礎性的作用，從而使發(fā)育中市場經濟的新矛盾和原有體制轉型中的老問題交織在一起，制約著家族企業(yè)的正常演化和發(fā)展。其主要表現(xiàn)：一是觀念和認識上仍然滯后，對家族企業(yè)的發(fā)展持懷疑態(tài)度。二是對以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)政策環(huán)境仍然不平等，在市場準入、資源獲得方面都受到程度不等的歧視，私營企業(yè)財產權得不到法律保護，企業(yè)家的人身安全和名譽安全得不到保障。三是政府沒有建立起以創(chuàng)造公平競爭環(huán)境為目標的管理體系，對私營經濟的鼓勵、支持、引導政策和規(guī)范工作還難以到位。四是家族企業(yè)發(fā)展缺乏外部資本市場的支持，家族企業(yè)向銀行間接融資難，上市直接融資更難。五是“三亂”不止，不少政府部門把以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)作為攤派各種費用的對象，甚至在地方財政收支難以平衡的情況下，將一些行政管理費用轉嫁給私營企業(yè)。
    中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與建議(下)
中國企業(yè)聯(lián)合會 課題組


    三、促進中國家族企業(yè)健康成長的建議
    由于家族企業(yè)與生俱來的管理優(yōu)勢和制度安排具有內在的合理性，它的存在將是長期的，是適應中國經濟社會轉型及長期發(fā)展的企業(yè)制度。為了走上持續(xù)、健康的成長道路，以下方面至關重要。
   （一）建立適應企業(yè)發(fā)展需求的產權制度
    從國內外優(yōu)秀家族企業(yè)的經驗看，要使企業(yè)一直保持強勁的發(fā)展勢頭，必須變革家族產權制度，處理好股權變更與安排問題。由于不同企業(yè)家族成員情況與發(fā)展階段等因素的不同，在股權安排問題上可以有多種類型。
    1.股權分散型。就是讓盡可能多的家族成員持有公司股份，其管理方法有兩種：一是外聘專業(yè)人員管理，家族只扮演政策制定者的角色，日常經營管理則交給外聘的專業(yè)人員。這種方法在一定程度上可以保護家族制企業(yè)免受控制企業(yè)的家族成員的傷害，同時也保護這些成員不受彼此的傷害。二是家族成員管理，一般由股東通過協(xié)商選出3～5名家族成員擔任企業(yè)的管理工作，并對企業(yè)的債務和保證所有家族持股者的利益增值負完全責任，其他家族成員則放棄對公司的直接管理，但可以了解公司情況，對公司的債務承擔有限責任。
    2.股權集中型。就是只對在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的少數(shù)員工分配股權。它注重控制所有權而非管理權，著眼于保證家族權力的世代延續(xù)，是保證家族一代代地保持企業(yè)控制權的惟一方法。它要求擔任管理工作的家族成員“競爭上崗”，家族議事會對擔任管理職務的家族人員進行嚴格的評估，擔任行政職務的家族成員上任才能得到股票，擔任行政職務的家族成員(股東)任命他們自己隊伍里的一些代表和部分能干的外部人員進入董事會，董事會提名首席執(zhí)行官，并確定選拔家族成員進入企業(yè)管理層的標準。這種安排的好處：一是由于所有權和管理者的利益連在一起，決策程序可以加快。二是由于家族成員只有經過爭取才能成為股東和管理者，企業(yè)可以保持創(chuàng)業(yè)者當年的企業(yè)家精神。三是由于對擔任管理職務的家族人員進行嚴格的評估，企業(yè)可以更好地吸引外部經理人。
    3.外部持股型。家族企業(yè)一元化的產權制度雖然有利于把企業(yè)控制在自家人手中，但卻不利于調動企業(yè)內部其它骨干人員的積極性，也不利于建立企業(yè)內部的制衡機制。因此，在掌控企業(yè)控股權的前提下，家族企業(yè)應隨著自身的發(fā)展逐步、適當吸收外部法人股權，包括戰(zhàn)略投資者和社會投資者。吸收家族外來股權主要應包括：①經營者股權。分配方式，可以是現(xiàn)股、期股或給予期權激勵。②科技人員股權?？梢圆扇〖夹g入股、股權激勵、高薪聘請三種形式。③員工股權。給予員工股權，增強其責任感和工作積極性。
    最新的實證研究顯示，家族成員的持股比例與企業(yè)的成長速度呈反向關系，這一點很值得處于成長期的中國家族企業(yè)重視。
   （二）不斷提升企業(yè)管理水平
    由于市場與客觀經濟環(huán)境一直處于發(fā)展變化之中。所以，管理本身既不能一成不變，需要通過不斷的管理創(chuàng)新來調整、提升企業(yè)的管理水準。以下因素在管理創(chuàng)新過程中至關重要。
    1.企業(yè)制度和生產方式是管理創(chuàng)新的基礎。管理創(chuàng)新應當建立在兩個基礎之上：第一，企業(yè)制度是管理的平臺，管理創(chuàng)新不能脫離、超越企業(yè)制度，只能依附于企業(yè)制度、法人治理結構而內生。家族企業(yè)也需基于其治理結構的框架來進行創(chuàng)新。第二，企業(yè)的經營方式推動管理向前發(fā)展，有什么樣的生產經營方式，就有與之相適應的管理模式。在當前的市場經濟條件下，企業(yè)管理不但涉及生產管理，還涉及到研發(fā)、營銷領域的活動。家族企業(yè)必須遵循這一特點和規(guī)律進行管理創(chuàng)新。
    2.管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新相輔相成。技術上的突破往往會推動管理的變革。因此，管理創(chuàng)新要與技術創(chuàng)新相結合，相輔相成、良性互動。一方面要善于利用技術創(chuàng)新的最新成果來推動管理創(chuàng)新，另一方面，也要用優(yōu)秀的管理創(chuàng)新成果為技術創(chuàng)新提供制度保障，推動技術創(chuàng)新的更新發(fā)展。家族企業(yè)在經營活動中要探索建立管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新相互協(xié)調、互相促進的運行機制，只有實行管理上的“自我革命”，破除阻礙家族企業(yè)前進的羈絆，從強人管理變更到制度化管理，才會迎來企業(yè)持續(xù)發(fā)展的燦爛明天。
   （三）構建富于家族特色的企業(yè)文化
    當前，我國大多數(shù)家族企業(yè)的企業(yè)文化是為樹立與維護家長制權威而服務，沒有形成“以人為本”的企業(yè)文化，為此，家族企業(yè)必須從自身的實際出發(fā)，重構企業(yè)文化。
    1.要突出家庭親合力的特色。家族企業(yè)是家庭關系與企業(yè)相結合的產物，其所具有的獨特企業(yè)文化傳統(tǒng)，是企業(yè)發(fā)展必不可少的內在動力。企業(yè)文化的建設需要突出家庭的親合力特色，要以家族成員之間信任度高、目標容易統(tǒng)一、經營中“道德風險”行為概率小的特點，來培育企業(yè)精神、共同的價值觀念、文化氛圍以及廣大員工認同的道德規(guī)范和行為方式。要糾正那種把企業(yè)文化簡單地等同于企業(yè)文體活動的不準確的、片面的認識和做法。
    2.堅持不斷創(chuàng)新。家族企業(yè)成功之后容易滋生事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進入，這勢必阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，家族企業(yè)必須跟上時代的步伐，在進行管理創(chuàng)新的同時，進行文化創(chuàng)新，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入家族企業(yè)的規(guī)章、道德規(guī)范、行為準則、精神風貌等方面，培養(yǎng)新型的人際關系，增強企業(yè)的凝聚力，塑造職工良好的行為方式和企業(yè)的良好形象，實現(xiàn)企業(yè)與個人的全面發(fā)展。
    3.構建平等、和諧的人文氛圍。家族企業(yè)的一個特點是，容易自覺或不自覺地形成在文化和情感上相對封閉和帶有心理優(yōu)越感的“家人”圈子，偏聽偏信，任人唯親。這會嚴重打擊非家族企業(yè)成員，扭曲和擾亂企業(yè)正常的管理機制。良性的企業(yè)文化要盡力消除企業(yè)內部存在的這種固有的不平等現(xiàn)象，做到對內以全體員工為本，對外以顧客、用戶為本，而不是只考慮家族成員。要在企業(yè)中提倡平等、公平、公正意識，教育和管理好所有家族成員，與非家族成員真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。使員工才會真正感到自己是企業(yè)的主人，自覺地認同企業(yè)的價值觀與長遠目標，發(fā)自內心地去為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的力量。
   （四）妥善解決企業(yè)繼任者選擇問題
    當前，許多中國家族企業(yè)正在或即將進入傳承期，能否找到一個合適的繼任者是關系企業(yè)永續(xù)生存與經營的關鍵問題?？疾焓澜绺鲊易迤髽I(yè)的成功經驗，繼任者的選擇主要有兩種模式可以供國內企業(yè)借鑒：
    1.子承父業(yè)。這種路徑選擇對于家族企業(yè)是自然而然的。因為對于家族企業(yè)的繼任者來說，首先面臨的是信任問題。在家族觀念強烈的中國，家族企業(yè)文化決定了家族成員之間的信任感要強于對外部人員的信任感。其次，也是由于國內職業(yè)經理人市場和信用制度的局限所至。由于國內職業(yè)經理人市場尚不完善和成熟，缺少職業(yè)經理人的市場組織體系和道德約束體系，即使個別職業(yè)經理人做出喪失信用的事情，也照樣能夠混跡于職業(yè)經理人隊伍中，這就直接影響了職業(yè)經理人的形象和可信任度。第三，一些經理人本身也有著強烈的家族主義取向，即把做經理人看成是為他人做企業(yè)，即使給予很高的收人補償，也大都認為不是為自己或為家族做事。在嚴酷的現(xiàn)實下，家族企業(yè)所有者很少讓職業(yè)經理人來擔任企業(yè)的關鍵職位。
    2.職業(yè)經理人。目前，一些家族企業(yè)開始嘗試選擇職業(yè)經理人作為企業(yè)的繼任者，其主要考慮有兩個方面：首先是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，目前，中國家族企業(yè)在治理結構與管理上主要存在三個問題：一是家長決策制，一旦出現(xiàn)決策失誤，整個家族將面臨完全垮掉的風險。二是任人唯親，不利于引進家族外的優(yōu)秀人才，不利于企業(yè)的技術和制度創(chuàng)新。三是封閉式產權制度，企業(yè)的發(fā)展主要靠自身積累，融資比較困難。要解決這些問題，就必須實現(xiàn)所有權和經營權的適當分離，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過引進具有良好職業(yè)操守、素質的職業(yè)經理人來克服家族企業(yè)的種種弊端。其次，家族內缺少可以勝任的繼任者，子女未必都適合經營企業(yè)，而且多個子女經常為爭奪接班人位置而產生爭執(zhí)，從而導致企業(yè)分崩離析。面臨企業(yè)經營者的繼任問題時，相當比例的家族企業(yè)內沒有可以勝任的繼任者。針對這種情況，理性的企業(yè)家應當選擇職業(yè)經理人。雖然這種委托代理存在著“內部人控制”、“集體叛變”等道德風險，但是克服這種風險的過程，就是完善公司治理結構、建立科學的管理制度、推動企業(yè)健康發(fā)展與增強企業(yè)競爭力的過程。
   （五）積極履行社會責任
    當前，企業(yè)和企業(yè)家的道德和社會責任已經成為全世界關注的焦點，強調企業(yè)承擔責任、服務社會已經成為企業(yè)經營的共識。國內有些家族企業(yè)在前期的經營活動中存在著不規(guī)范行為和一些“問題富豪”的頻頻出現(xiàn)，使得社會對家族企業(yè)產生了一些看法。為了消除個別現(xiàn)象對整個家族企業(yè)成長的消極影響，國內家族企業(yè)應當積極行動起來，在謀取經濟效益的同時，勇于承擔一定的社會責任，回報社會，以自己的實際行動贏得社會公信力和良好聲譽。這應當成為中國家族企業(yè)追求的目標。
   （六）創(chuàng)造有利于企業(yè)成長的良好制度環(huán)境
    企業(yè)的經營活動總是以特定的社會經濟環(huán)境為前提。不同的外部環(huán)境則會對企業(yè)的經營產生不同的影響，并對企業(yè)的成長路徑產生制約。全國工商聯(lián)新近調研結果表明，私營企業(yè)在快速發(fā)展的同時，希望在稅收、行業(yè)準入、資源分配、融資和權益保護等方面獲得與國企同等的國民待遇。
    1.從法律上保障私營企業(yè)的合法權益。發(fā)展市場經濟的前提就是要產權明晰，以法律的形式保護公民的財產。十屆人大二次會議通過的《憲法修正案》明確提出“公民的合法的私有財產不受侵犯”。但是在這方面具體配套的政策法規(guī)還遠未跟上，實際執(zhí)行過程中發(fā)生偏差的事例也時有發(fā)生。目前，中國還沒有一部法律來保護企業(yè)家的權益，應加快這方面的立法。
    2.放寬市場準入。對私營經濟給予平等待遇的首要環(huán)節(jié)是市場準入問題。今年初，國務院常務會議討論并原則通過的《國務院關于鼓勵支持和引導非公有制經濟發(fā)展的若干意見》明確指出，要進一步放寬市場準入，鼓勵和支持非公有資本進入基礎設施、壟斷行業(yè)、公用事業(yè)以及法律法規(guī)未禁止的其他行業(yè)和領域。這一重大突破對于處于快速發(fā)展中的私營企業(yè)拓寬其經營領域無疑會起到有利的助推作用，應該加快貫徹落實。
    3.改善融資環(huán)境。融資難一直是私營企業(yè)，特別是中小型私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展中的最大難題。為了從根本上解決這個問題，必須加快國有銀行的改革步伐和各類金融制度創(chuàng)新的速度。各類金融規(guī)則和制度的設定要有利于私營企業(yè)的融資。私營企業(yè)、中小企業(yè)應根據(jù)自身的條件，對照以上各項規(guī)定向金融機構提出融資申請，爭取以最小的成本解決發(fā)展中所需資金問題。
    總之，規(guī)范制度、改善外部環(huán)境勢必有助于私營企業(yè)優(yōu)化未來的成長路徑。全社會都應行動起來，為私營企業(yè)營造一個公正、公平的環(huán)境。而政府更是責無旁貸，應當率先采取措施盡快消除影響私營企業(yè)經營的政策性和體制性障礙。
                                 （執(zhí)筆：胡  遲 劉平青 王文巖 李建明）