中外運(yùn)輸集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略

和君創(chuàng)業(yè)咨詢管理公司  提供

【導(dǎo)讀】:

本案的咨詢年代是1997年，雖然那時(shí)候中國(guó)真正的管理咨詢還在啟動(dòng)階段，雖然對(duì)于國(guó)有企業(yè)的管理咨詢還是照章辦事的年代，但是和君創(chuàng)業(yè)（簡(jiǎn)稱“和君”）利用自身優(yōu)勢(shì)和特有的資源優(yōu)勢(shì)，開始了和君歷史上最為偉大的舉措。當(dāng)然，中外運(yùn)當(dāng)家人的遠(yuǎn)見卓識(shí)也給這個(gè)案例的成功奠定了基礎(chǔ)：羅開富先生與張斌先生，像仗義疏財(cái)?shù)膫b客；國(guó)際視野寬廣，常住美國(guó)熟知世界全貌；且思維素質(zhì)極好，具有無師自通的學(xué)習(xí)能力，同時(shí)又具備求新求變的強(qiáng)烈欲望。

    中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司（簡(jiǎn)稱“中外運(yùn)”），是一家國(guó)有大型外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)，它是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的外經(jīng)貿(mào)部運(yùn)輸司轉(zhuǎn)化而來的。當(dāng)時(shí)中國(guó)整個(gè)外貿(mào)體系是以專業(yè)化壟斷外貿(mào)為特征，中化、中糧這樣的條條性行業(yè)的大外貿(mào)公司，壟斷著全國(guó)同一行業(yè)的對(duì)外貿(mào)易。相應(yīng)于這種外貿(mào)機(jī)制，中外運(yùn)就成為唯一的一家網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)與全球的準(zhǔn)物流公司，全國(guó)的進(jìn)口都通過它的五個(gè)口岸子公司，分撥到全國(guó)各個(gè)城市的直接用戶。同時(shí)又通過全國(guó)分支機(jī)構(gòu)，把所有外貿(mào)物資運(yùn)送到口岸，通過中遠(yuǎn)等船運(yùn)公司運(yùn)向全世界。歷史上中外運(yùn)是一個(gè)大型的多式聯(lián)運(yùn)集于一身的服務(wù)性公司，由國(guó)家把空運(yùn)指標(biāo)、鐵路運(yùn)輸指標(biāo)和汽車運(yùn)輸各種運(yùn)輸能力指標(biāo)分配給中外運(yùn)，中外運(yùn)再組織貨源，運(yùn)用各種方式統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)。

在近60年時(shí)間里，中外運(yùn)發(fā)展成為以綜合物流和航運(yùn)為兩大經(jīng)營(yíng)板塊的國(guó)際化大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。其中，以中國(guó)外運(yùn)股份有限公司為主要經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的綜合物流板塊業(yè)務(wù)包括：海、陸、空貨運(yùn)代理、船務(wù)代理、供應(yīng)鏈物流、快遞、倉(cāng)碼、零擔(dān)運(yùn)輸?shù)?；以中外運(yùn)航運(yùn)有限公司為主要經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的航運(yùn)板塊業(yè)務(wù)包括：船舶管理、海運(yùn)干散貨運(yùn)輸、國(guó)際及國(guó)內(nèi)集裝箱班輪運(yùn)輸、國(guó)際原油運(yùn)輸、國(guó)際及沿海汽車船運(yùn)輸?shù)?，擁有和控制各類船舶運(yùn)力達(dá)1200萬載重噸。

中外運(yùn)是中國(guó)最大的國(guó)際貨運(yùn)代理公司、最大的航空貨運(yùn)和國(guó)際快件代理公司、第二大船務(wù)代理公司和第三大船務(wù)公司。

截至2007年底，中外運(yùn)設(shè)有97家二級(jí)子公司，一家是在上海證券交易所上市的公司、兩家是在香港聯(lián)合交易所上市的公司，下屬境內(nèi)企業(yè)1161家，境外企業(yè)134家，網(wǎng)絡(luò)范圍覆蓋了全國(guó)29個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，以及香港、韓國(guó)、日本、加拿大、美國(guó)、德國(guó)等境外地區(qū)，與400多家知名的境外運(yùn)輸與物流服務(wù)商建立了業(yè)務(wù)代理和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2007年，中外運(yùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為576.61億元，2010年集團(tuán)的目標(biāo)是收入要達(dá)到800-1000億元。2008中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)500強(qiáng)排名中，中外運(yùn)位列第75位。

中外運(yùn)因?yàn)槠浔尘暗木壒?，?yōu)勢(shì)是毋庸置疑的。

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，中外運(yùn)因自身的壟斷地位和國(guó)家的政策支持，形成了總部集中控制主要資源，專業(yè)總部集約化服務(wù)，地區(qū)公司網(wǎng)絡(luò)支撐的準(zhǔn)物流公司，全面承襲了具有很高價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)資源，形成了公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期后，中外運(yùn)在外部環(huán)境急劇變化的推動(dòng)下，分兵進(jìn)入市場(chǎng)。開拓了新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，和國(guó)外大公司建立了合作聯(lián)盟，并且在各個(gè)方面積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，具備了形成公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要條件。當(dāng)時(shí)的優(yōu)勢(shì)主要有：
    （1）企業(yè)品牌。中外運(yùn)作為國(guó)家級(jí)壟斷性的綜合性貨運(yùn)代理運(yùn)輸企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期就確定了國(guó)際國(guó)內(nèi)的品牌優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際貿(mào)易界，在海洋運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸界建立了廣泛、長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)聯(lián)系，有較高的商譽(yù)，“中外運(yùn)”“sinotrans”這一品牌已得到國(guó)內(nèi)外的廣泛認(rèn)同。
    （2）商業(yè)意識(shí)和服務(wù)概念。由于中外運(yùn)幾十年從事我國(guó)進(jìn)出口外貿(mào)運(yùn)輸和國(guó)際貨運(yùn)代理，雖然國(guó)內(nèi)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，但境外卻是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。因此，天然具有一定的商業(yè)意識(shí)和服務(wù)概念，比較熟悉國(guó)外同行業(yè)的管理方式和管理經(jīng)驗(yàn)。      
    （3）操作設(shè)施。中外運(yùn)擁有齊全的硬件設(shè)施。
    （4）整體規(guī)模實(shí)力。國(guó)際貨代雖然已打破獨(dú)家壟斷局面，中外運(yùn)仍是全國(guó)市場(chǎng)份額最大的綜合貨運(yùn)代理企業(yè)。在業(yè)內(nèi)，相當(dāng)程度上發(fā)揮著主體作用，也是惟一具備龐大物流網(wǎng)絡(luò)潛在能力的企業(yè)。
    （5）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。中外運(yùn)在全國(guó)各省、區(qū)、直轄市、口岸地區(qū)、主要城市共有521家獨(dú)立法人企業(yè)，在境外有29家公司和辦事處，形成了分布廣、規(guī)模大的全球性經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。
    （6）綜合服務(wù)。中外運(yùn)在其起始發(fā)展期，就在產(chǎn)業(yè)鏈中處在介于承運(yùn)人與托運(yùn)人之間的第三方物流服務(wù)型企業(yè)的位置，為用戶提供倉(cāng)儲(chǔ)、訂艙、加工、運(yùn)輸?shù)染C合服務(wù)，具有完善的服務(wù)系統(tǒng)。
    （7）政府關(guān)系。中外運(yùn)與國(guó)家有關(guān)部門、地方外經(jīng)貿(mào)委局等政府有關(guān)部門建立了良好的關(guān)系，得到其長(zhǎng)期的支持。同時(shí)，由于行業(yè)的準(zhǔn)入限制，中外運(yùn)當(dāng)時(shí)仍有一定的專營(yíng)特許。
    （8）人才優(yōu)勢(shì)。中外運(yùn)聚合了一大批高等院校的優(yōu)秀畢業(yè)生，培養(yǎng)出大批外貿(mào)運(yùn)輸代理領(lǐng)域精通業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)水平較高的專業(yè)人才。
    （9）率先進(jìn)入高效益經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。改革開放后，中外運(yùn)在船舶經(jīng)營(yíng)、船舶代理、航空貨代、快件運(yùn)輸?shù)雀咝б骖I(lǐng)域迅速擴(kuò)展，取得較好效益。
    （10）與國(guó)外大公司開始結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。中外運(yùn)是行業(yè)中最先與國(guó)外大公司進(jìn)行合資合作的企業(yè)，除了快件，在航空貨運(yùn)、海運(yùn)、綜合貨運(yùn)等領(lǐng)域也相繼與國(guó)外大公司結(jié)成聯(lián)盟，大大延伸了公司在世界各地的業(yè)務(wù)。

90年代后期，中國(guó)入世談判在緊鑼密鼓進(jìn)行當(dāng)中，中外運(yùn)壟斷的貨代功能、船代功能都在談判中對(duì)國(guó)外放開，國(guó)外企業(yè)將在入世后自由進(jìn)入中國(guó)，中外運(yùn)的壟斷優(yōu)勢(shì)受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。另外，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)迅速崛起，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大。這時(shí)，全國(guó)運(yùn)輸能力過剩，各地的中外運(yùn)各自為政，內(nèi)部殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)越來越微薄，公司的危機(jī)感不斷上升。

在這種情況下，公司董事長(zhǎng)、總裁羅開富主導(dǎo)了一場(chǎng)中外運(yùn)全國(guó)隸屬企業(yè)的重組，把五百多家下放企業(yè)通過行政力量全部收回，并任命副總裁張斌籌劃一場(chǎng)全面改革。

羅開富與張斌是兩位截然不同的企業(yè)家。張斌是一個(gè)很復(fù)雜的企業(yè)家，一方面行幫氣很濃，像一個(gè)仗義疏財(cái)?shù)膫b客；另一方面被派駐美國(guó)多年，國(guó)際視野寬廣；再一方面思維素質(zhì)極好，具有無師自通的學(xué)習(xí)能力；同時(shí)，他又是一個(gè)求新求變的領(lǐng)袖，在中外運(yùn)一代年輕人中較有威望。他擔(dān)任中外運(yùn)敦豪公司董事長(zhǎng)，對(duì)入世之后的中國(guó)貨代行業(yè)，有沒有能力與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)十分敏感。羅開富是外經(jīng)貿(mào)部的司長(zhǎng)出身，官員的威嚴(yán)與老板的強(qiáng)勢(shì)聚于一身，粗放中蘊(yùn)含精明，霸氣中又很通人性。他關(guān)心的中心問題是和君創(chuàng)業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“和君”）有什么能力幫他治散治亂，把上收的幾百家企業(yè)重組成能夠應(yīng)對(duì)入世的企業(yè)集團(tuán)。為此從當(dāng)年的二汽集團(tuán)、聯(lián)想案例講起，全面介紹了和君整合與組織管控咨詢的經(jīng)驗(yàn)，并把戰(zhàn)略提升、組織變革、管控能力、文化沖突四個(gè)問題層層分析，終于贏得了對(duì)方信任。

1997年底，中外運(yùn)招標(biāo)管理咨詢，在與數(shù)家國(guó)外知名咨詢公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，和君憑借本土公司的特有能力一舉勝出。

和君的中外運(yùn)發(fā)展戰(zhàn)略研究工作組，在詳細(xì)調(diào)研之后認(rèn)為：在貨代市場(chǎng)上，中外運(yùn)面臨八方面的市場(chǎng)壓力，如圖所示：

圖中，自上而下的特權(quán)壓力是無市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。其中，航運(yùn)市場(chǎng)、海關(guān)、

港口等部門憑特權(quán)優(yōu)勢(shì)沖擊市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)貨主，外貿(mào)公司向外延伸，憑貨主優(yōu)勢(shì)擠市場(chǎng)。自左至右的跨國(guó)公司壓力是競(jìng)爭(zhēng)起點(diǎn)落差。其中，國(guó)外大承運(yùn)人進(jìn)軍中國(guó)，憑借財(cái)力搶占運(yùn)輸資源（和鐵路聯(lián)營(yíng)）投資構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，爭(zhēng)奪人力資源，進(jìn)行戰(zhàn)略布局。如馬斯基在上海建立獨(dú)資貨代公司，同時(shí)建30家內(nèi)地分公司。國(guó)外物流公司如TNT、日通、泛亞班拿等憑借其技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力和管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入中國(guó)。自右至左的市場(chǎng)壓力是價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯。其中之一是國(guó)內(nèi)大承運(yùn)人的價(jià)格進(jìn)攻戰(zhàn)，中遠(yuǎn)、鐵外服等單位依靠其承運(yùn)人的優(yōu)勢(shì)低價(jià)搶市場(chǎng)。其二是國(guó)內(nèi)小運(yùn)輸企業(yè)的價(jià)格擠壓戰(zhàn)。濟(jì)汽、沈陽(yáng)二運(yùn)等小企業(yè)利用其靈活的手段擠市場(chǎng)。自下而上的機(jī)制壓力是黑洞競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其一表現(xiàn)在體外客戶流失，錢塘公司等單位體外公司憑借信息優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)沖擊市場(chǎng)。其二表現(xiàn)在私營(yíng)、民營(yíng)企業(yè)二代爭(zhēng)市場(chǎng)。西安的個(gè)體戶借靈活機(jī)制進(jìn)入服裝運(yùn)輸和鋼鐵配送等專業(yè)市場(chǎng)。

在對(duì)中外運(yùn)進(jìn)行診斷后，看到了三大難點(diǎn)：

第一，中外運(yùn)從下放至今，整個(gè)公司分散經(jīng)營(yíng)的意識(shí)非常濃厚，小貨代企業(yè)意識(shí)極其濃厚。因此，公司在整體經(jīng)營(yíng)上，像一個(gè)大牌子底下的小公司群，甚至于是個(gè)體戶群——每個(gè)人運(yùn)用自己的貨代資格到處拉貨，誰取得貨源誰就有生存空間。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，各地公司互相競(jìng)爭(zhēng)，上下公司爭(zhēng)奪資源，集團(tuán)內(nèi)耗加速了中外運(yùn)的衰退。所以整個(gè)公司就變成了一個(gè)個(gè)體戶聯(lián)邦式的貨代企業(yè)群。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，怎樣把這個(gè)貨代企業(yè)群轉(zhuǎn)向一個(gè)全公司統(tǒng)一的全新戰(zhàn)略，是中外運(yùn)必須要面臨的問題。

第二，中外運(yùn)衰退的過程是不均衡的。有些內(nèi)地企業(yè)虧損嚴(yán)重，難以為繼，總部要將大量資金輸入這些衰退地區(qū)。而江浙、大連等沿海地區(qū)的中外運(yùn)卻還有大量的現(xiàn)金流和豐厚的利潤(rùn)。不同領(lǐng)域如空運(yùn)、船代、汽運(yùn)的中外運(yùn)下屬企業(yè)迅速分化,當(dāng)時(shí)的基本情況如下：

1) 對(duì)中外運(yùn)系統(tǒng)獨(dú)立核算單位的統(tǒng)計(jì)，盈利企業(yè)295家盈利總額23861.89萬元；虧損企業(yè)由1997年的184家增加到226家，虧損總額20164.64萬元，虧損面由37.25%，上升到43.38%。絕大多數(shù)虧損企業(yè)是經(jīng)營(yíng)汽車運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的三級(jí)企業(yè)。

2)空運(yùn)和船代業(yè)務(wù)是利潤(rùn)的主要來源，對(duì)沿海地區(qū)16個(gè)公司的統(tǒng)計(jì)，空運(yùn)業(yè)務(wù)的毛利率達(dá)55%，船代業(yè)務(wù)毛利率達(dá)49.6%。

3)盈利1000萬元以上的企業(yè)僅9家，但盈利額占中外運(yùn)全部盈利總額的71%。

在這種情況下，中外運(yùn)的利益分化自然非常嚴(yán)重，戰(zhàn)略調(diào)整就遇到了深層次問題：公司條塊分割的組織形態(tài)，使得分散的子公司都是從局部利益出發(fā)看待公司戰(zhàn)略調(diào)整。怎樣把這種分散的統(tǒng)一到整體性戰(zhàn)略目標(biāo)里，是中外運(yùn)面臨的最大難題。

第三，中外運(yùn)在改革的過程中，存在嚴(yán)重的文化沖突。公司由于出身于外貿(mào)部運(yùn)輸局，具有很強(qiáng)的的行政性文化，放權(quán)讓利之后，長(zhǎng)期分散經(jīng)營(yíng)又產(chǎn)生出非常明顯的個(gè)體經(jīng)營(yíng)文化。這些文化與大公司戰(zhàn)略存在嚴(yán)重沖突。

戰(zhàn)略提升與組織變革相得益彰

和君認(rèn)為：二次創(chuàng)業(yè)是中外運(yùn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的必要保障。二次創(chuàng)業(yè)的基本任務(wù)就是在認(rèn)真總結(jié)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期企業(yè)發(fā)展所形成的優(yōu)勢(shì)以及存在著與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重不適應(yīng)的各種弊端的基礎(chǔ)上，遵循國(guó)家關(guān)于建立現(xiàn)代企業(yè)制度以適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略部署，結(jié)合中外運(yùn)的行業(yè)特點(diǎn)及實(shí)際，再經(jīng)過幾代人的拼搏，把中外運(yùn)建成一個(gè)具有高科技信息網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)的管理水平，為國(guó)內(nèi)外客戶提供最滿意的全方位綜合運(yùn)輸服務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)勁、經(jīng)濟(jì)效益良好的綜合性國(guó)際物流大型企業(yè)。

這場(chǎng)改革以建立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和機(jī)制為目標(biāo)，其最終完成將需持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期，而這場(chǎng)改革始于中外運(yùn)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整合。即：計(jì)劃用兩年時(shí)間將中外運(yùn)過去各歷史階段建立的分散的、相互競(jìng)爭(zhēng)的、極不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)進(jìn)行整合，以達(dá)到初步形成全國(guó)各省、市建立一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)主體的格局。

1.戰(zhàn)略提升思路

和君為中外運(yùn)咨詢的第一項(xiàng)工作，是為面臨入世威脅的貨代企業(yè)尋找戰(zhàn)略坐標(biāo)。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國(guó)際上最大的運(yùn)輸服務(wù)企業(yè)，都在從經(jīng)營(yíng)運(yùn)輸工具轉(zhuǎn)向服務(wù)客戶，并從門對(duì)門的多式聯(lián)運(yùn)，逐漸轉(zhuǎn)化為綜合物流公司。泛亞班拿、辛克、日通公司等等，都在圍繞大公司、大客戶為企業(yè)提供從運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、到信息化、加工增值，乃至金融支持等各方面的綜合服務(wù)，并開始承接客戶的物流外包委托。在國(guó)內(nèi)也找到了三個(gè)經(jīng)典案例。

一是山東的日本物流公司，為易蒲生提供打印設(shè)備的物流服務(wù)，已做到全球集運(yùn)散體，在山東組裝、包裝后向全國(guó)各地配送。由此推導(dǎo)，易浦生已經(jīng)成為一個(gè)僅僅做品牌運(yùn)營(yíng)與產(chǎn)品開發(fā)的虛擬公司，從生產(chǎn)到物流和代理營(yíng)銷，都用OEM解決。在各個(gè)外包環(huán)節(jié)中，物流的信息技術(shù)含量和物流組織難度最高，利潤(rùn)也最為豐厚。

二是寶潔進(jìn)入中國(guó)以后扶植的寶供物流公司，從廣州的倉(cāng)儲(chǔ)分包，到為保潔提供鐵路運(yùn)輸代理，最后成長(zhǎng)為保潔的綜合物流分包商，并開始為飛利浦等多家跨國(guó)公司服務(wù)。

三是中外運(yùn)與DHL合資的外運(yùn)敦豪，在中國(guó)50多個(gè)城市嫁接在中外運(yùn)的各地分支機(jī)構(gòu)上，僅僅運(yùn)用一套科學(xué)的快遞運(yùn)籌技術(shù)，很快實(shí)現(xiàn)了在中國(guó)市場(chǎng)的全面擴(kuò)張，并與DHL的全球網(wǎng)絡(luò)對(duì)接。

基于上述三個(gè)案例，經(jīng)分析后認(rèn)為中外運(yùn)是中國(guó)歷史上的準(zhǔn)物流公司，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期具有綜合物流的服務(wù)功能，是計(jì)劃體制下我國(guó)外貿(mào)領(lǐng)域行政化壟斷的物流托拉斯。而在轉(zhuǎn)型過程中，中外運(yùn)是區(qū)域分散發(fā)展小貨代與總部投資培育承運(yùn)人能力并存的綜合運(yùn)輸企業(yè)。這次上收500多家地方公司，其本質(zhì)是用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的方法恢復(fù)中外運(yùn)的傳統(tǒng)物流能力和全國(guó)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；是在體制改革中，嘗試打破地方分割、推進(jìn)省級(jí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與專業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，向現(xiàn)代物流公司的轉(zhuǎn)型和提升。和君為中外運(yùn)提出的具體戰(zhàn)略調(diào)整四大思路為：

1）立足于三大收縮政策：清理資產(chǎn)債務(wù)的財(cái)務(wù)收縮政策；全面抓大放小的產(chǎn)業(yè)收縮政策和下崗分流冗員的人員收縮政策。

靠退出、增壓和節(jié)支三大解困機(jī)制拋掉包袱、輕裝前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)無效產(chǎn)業(yè)退出的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭(zhēng)2000年消滅全部虧損企業(yè)，完成主業(yè)調(diào)整，下崗分流萬名職工，減虧增效2億元。

2）立足于三大利潤(rùn)支點(diǎn)：抓住空運(yùn)支點(diǎn)發(fā)展貨代網(wǎng)絡(luò)；依靠上海支點(diǎn)發(fā)展海、港、陸區(qū)域聯(lián)運(yùn)；集中船代利潤(rùn)發(fā)育福利市場(chǎng)兩種功能。

靠產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格三大競(jìng)爭(zhēng)策略發(fā)展主業(yè)，擴(kuò)張規(guī)模，實(shí)現(xiàn)貨代產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭(zhēng)到2000年達(dá)到100億元的銷售收入。

3）立足于三大領(lǐng)域的物流投資：物流中心為重地加大硬件投資；信息為重地進(jìn)行軟硬件結(jié)合的投資；人才為重地實(shí)施軟件投資?？啃畔⑽锪骶W(wǎng)絡(luò)和增值化物流服務(wù)，在大客戶開發(fā)的服務(wù)過程中創(chuàng)造增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，到2003年新增利潤(rùn)3-5億元。    

4）立足于三大優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)延伸：發(fā)揮中外運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)；存量物業(yè)優(yōu)勢(shì)和人員眾多的優(yōu)勢(shì)。

重點(diǎn)發(fā)展靠網(wǎng)絡(luò)增值的相關(guān)服務(wù)產(chǎn)業(yè)，大量吸納多余勞動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)延伸的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭(zhēng)到2000年吸納勞動(dòng)力1萬人，培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗員工2萬人，到2003年吸納勞動(dòng)力3萬人。

2 .組織變革方案

在組織結(jié)構(gòu)變革的問題上，根據(jù)戰(zhàn)略決定組織的原則，和君為中外運(yùn)制定了分布整合物流網(wǎng)絡(luò)的變革方案。

中外運(yùn)是一個(gè)總部專業(yè)公司與地方綜合公司分割并存的組織體系，下屬公司上收以后，仍然分散獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，上下之間、地區(qū)之間都處于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)。針對(duì)這種狀況，提出了兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)率先整合上市的重組方案。

首先，將各地區(qū)的空運(yùn)公司分離出來，統(tǒng)一組合成一個(gè)全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)公司，在國(guó)內(nèi)上市融資。當(dāng)時(shí)，各地方的空運(yùn)公司是盈利能力最強(qiáng)的分支，重組整合的利益沖突很大，不僅要從企業(yè)文化上統(tǒng)一下屬公司的思想；而且，要在重組中照顧各地方公司的眼前利益。后來，這一板塊完成了重組，與外運(yùn)敦豪等合資企業(yè)整合為外運(yùn)發(fā)展股份公司，在A股市場(chǎng)成功上市。

其次，打破省公司的割據(jù)狀態(tài)，從長(zhǎng)江流域著手，整合大區(qū)物流網(wǎng)絡(luò)，組合成一個(gè)更綜合的物流網(wǎng)絡(luò)公司，在香港聯(lián)交所上市融資。當(dāng)時(shí)，中外運(yùn)的上海港、寧波港、大連港、青島港都是業(yè)績(jī)很好的龍頭公司，各自形成了不同的大區(qū)物流體系，迫切需要打破分割，形成大區(qū)綜合物流網(wǎng)。但是，這種整合不僅涉及省公司的利益，更大的難題是大區(qū)的內(nèi)地公司負(fù)擔(dān)過重，無效人員高達(dá)50%以上。后來，這一板塊完成了重組，中外運(yùn)6萬人被減負(fù)到3萬多人，新公司在香港上市，融資5億多美元。

按當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略構(gòu)想，一旦這兩個(gè)大網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)自成體系完成布局，中外運(yùn)就能與國(guó)外大型物流公司形成戰(zhàn)略性對(duì)接，建立全球性的物流網(wǎng)絡(luò)，甚至還可以主動(dòng)出擊，收購(gòu)兼并國(guó)外物流公司，建立由中外運(yùn)主宰的全球性網(wǎng)絡(luò)化物流公司。

戰(zhàn)略制定與文化變革并舉

中外運(yùn)戰(zhàn)略制定的過程極具戲劇性，大體上分成三個(gè)階段：

第一階段，1997年底到1998年初，和君提出的中外運(yùn)向物流網(wǎng)絡(luò)公司提升和轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略，受到了大多數(shù)地方公司的堅(jiān)決反對(duì)。在中外運(yùn)的中層干部年終工作會(huì)上，絕大部分地區(qū)公司都認(rèn)為中國(guó)根本沒有完善的物流市場(chǎng)，只有低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)輸市場(chǎng)。因此認(rèn)為中外運(yùn)向網(wǎng)絡(luò)化物流公司轉(zhuǎn)型，只能成為先烈，不可能取得效益。

這些觀點(diǎn)背后的深層次原因是，多數(shù)企業(yè)堅(jiān)決反對(duì)用網(wǎng)絡(luò)的概念收地方的權(quán)利，所以利益沖突和權(quán)利沖突影響了戰(zhàn)略的實(shí)施。面對(duì)這種情況，再次召開了海外公司工作會(huì)議，邀請(qǐng)海外公司的所有領(lǐng)導(dǎo)來開會(huì)研究。

在這場(chǎng)討論中，和君最突出的觀點(diǎn)是：入世后我們所有資格要放開，國(guó)外的公司將會(huì)全面涌入中國(guó)，特別是中國(guó)逐漸成為全世界的制造基地以后，中國(guó)物流服務(wù)地位和市場(chǎng)會(huì)不斷擴(kuò)張、不斷突出。所以，從這個(gè)角度看，面對(duì)入世的壓力，中外運(yùn)必須要進(jìn)行全方位、大規(guī)模的變革和調(diào)整，才能適應(yīng)入世的形勢(shì)。

海外公司普遍認(rèn)為，中外運(yùn)總部如果不能形成國(guó)內(nèi)的物流公司的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)能力，那么海外公司必定是一葉孤舟，不可能形成能力和氣候。因此，海外公司領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定不移地支持以上觀點(diǎn)，因?yàn)槿澜缥锪鞴径家呀?jīng)完成了市場(chǎng)能力和產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)全面調(diào)整與升級(jí)，而這些公司都制定了進(jìn)入中國(guó)的戰(zhàn)略。所以，中國(guó)從跨國(guó)公司的物流市場(chǎng)起步，很快會(huì)延伸到新型結(jié)構(gòu)的民營(yíng)企業(yè)，并最終對(duì)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)生巨大影響。在第一階段，整個(gè)公司決策層確立了這個(gè)戰(zhàn)略。

 在這個(gè)基礎(chǔ)上，羅開富和張斌組織全公司高管集體研究， 于1999年底，制定了《中國(guó)外運(yùn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略綱要》，確立了在21世紀(jì)初葉外運(yùn)集團(tuán)發(fā)展的總定位、總目標(biāo)和總方向。以把中國(guó)外運(yùn)從一個(gè)傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)建成一個(gè)由多個(gè)物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范體系運(yùn)作的、國(guó)際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團(tuán)。

在綱要中確定從2000年到2002年，用三年左右時(shí)間，完成集團(tuán)以物流為主體的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心的企業(yè)轉(zhuǎn)型兩方面的戰(zhàn)略任務(wù)，推進(jìn)集團(tuán)的產(chǎn)品更新、流程再造和組織再造；再經(jīng)過若干年的努力,到2010年中使外運(yùn)達(dá)到國(guó)際一流物流企業(yè)的水平。并確定，十年內(nèi)要發(fā)展成中國(guó)最大的物流網(wǎng)絡(luò)，把40億元收入提高到100億元。

第二階段，中外運(yùn)在制定了發(fā)展綱要后，就面對(duì)著怎樣打破各地區(qū)公司的分割格局，把有效資產(chǎn)進(jìn)行重組、無效人員進(jìn)行分離、虧損的地方企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)。這項(xiàng)任務(wù)就牽扯到中外運(yùn)的文化生態(tài)和地區(qū)公司法人間的各種利益沖突等。

和君認(rèn)為：文化變革是中外運(yùn)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式、競(jìng)爭(zhēng)方式與群體特征的反映，是員工職業(yè)理念中應(yīng)具備的企業(yè)特點(diǎn)，它既是企業(yè)的旗幟，也是企業(yè)對(duì)員工的根本要求，有什么樣的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)方式，就有什么樣的企業(yè)文化。中外運(yùn)正處于市場(chǎng)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)型期，其文化特點(diǎn)應(yīng)與組織目標(biāo)統(tǒng)一，形成人力資源開發(fā)的文化基礎(chǔ)。然而，由于中外運(yùn)企業(yè)文化的扭曲，嚴(yán)重阻礙著“二次創(chuàng)業(yè)”的進(jìn)程和物流產(chǎn)業(yè)的提升。

雖然中外運(yùn)擁有一批適合大物流發(fā)展的人才，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印和國(guó)有體制的影響根深蒂固，面臨著從深層改變?nèi)说乃枷搿⒂^念的問題，其文化變革與人力資源的開發(fā)，決定著二次創(chuàng)業(yè)的成敗，它應(yīng)該成為二次創(chuàng)業(yè)起步的前提工作，且應(yīng)受到全公司員工的高度重視。 

因此，中外運(yùn)的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型是一個(gè)以人為本，提升人、改造人、優(yōu)化人的過程。從1998年開始的《中國(guó)外運(yùn)發(fā)展集團(tuán)戰(zhàn)略綱要》的制定過程就是一次文化再造的過程，運(yùn)用了以人為本，全員參與的方式。其分五個(gè)步驟進(jìn)行：1、強(qiáng)化危機(jī)感，在危機(jī)感中樹立新的思維；2、調(diào)動(dòng)全國(guó)各地外運(yùn)經(jīng)理參與，到全國(guó)調(diào)研，建立改革觀；3、以剖析自我、分析矛盾、認(rèn)清自己的形勢(shì)為內(nèi)容進(jìn)行座談交流；4、明確改革方向，樹立物流意識(shí)；5、 細(xì)化改革方案和操作流程；6、 全員參與，在改革中調(diào)整方案，加速推進(jìn)改革。

和君提出中外運(yùn)要克服四種不良文化，向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)文化提升：決策領(lǐng)域里的官僚文化傾向；控制領(lǐng)域里的個(gè)體文化傾向；經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里的行幫文化傾向；行為規(guī)范領(lǐng)域里的貴族文化傾向。并把中外運(yùn)的這四種文化傾向作為對(duì)象，進(jìn)行了全面系統(tǒng)分析，在全國(guó)三十多個(gè)省市進(jìn)行了巡講。在巡講過程中推進(jìn)重組，先把空運(yùn)體系進(jìn)行重組，開始了上市準(zhǔn)備，同時(shí)也為大區(qū)的重組奠定了基礎(chǔ)。

第三個(gè)階段，中外運(yùn)開始全面重組整合，先后完成了兩個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的重組上市。2000年12月28日中國(guó)外運(yùn)空運(yùn)發(fā)展股份有限公司A股上市成功，募集資金10億元。2002年11月20日，中國(guó)外運(yùn)將沿海沿江十一家省市子公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)和優(yōu)良資產(chǎn)剝離出來，和四家專業(yè)子公司一起，共同組建成中國(guó)外運(yùn)股份有限公司。2003年2月13日，中國(guó)外運(yùn)股份有限公司在香港成功掛牌上市，融資總額5.03億美元。在此期間，公司把六萬多人整合為三萬多人。整合和上市使得中外運(yùn)總部迅速走出資金周轉(zhuǎn)困難的狀態(tài)，變成一個(gè)可支配七十億以上現(xiàn)金的大集團(tuán)公司。


10年變革碩果累累

中外運(yùn)咨詢項(xiàng)目是在入世的壓力中入場(chǎng)的，那時(shí)公司上上下下充滿危機(jī)感。和君與幾家國(guó)外著名咨詢公司競(jìng)爭(zhēng)，以100萬元的價(jià)格取勝進(jìn)入。但是，在咨詢之中，曾出現(xiàn)中外運(yùn)總部現(xiàn)金斷流的困境，并由此引發(fā)過該不該請(qǐng)咨詢公司的爭(zhēng)論。但是，羅開富、張斌等領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持推進(jìn)了這場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變與組織變革，最終不僅走出了入世危機(jī)，而且站到了競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)之上。

1998年，在中外運(yùn)制定未來十年的發(fā)展綱要，提出要把公司建成中國(guó)最大的物流網(wǎng)絡(luò)，并將40億元收入提升到100億元的時(shí)候，很多人認(rèn)為這一綱要是天方夜譚，認(rèn)為在中國(guó)貨代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的情況下，中外運(yùn)不可能達(dá)到100億元收入。

2004年，和君再次進(jìn)入中外運(yùn)咨詢時(shí)，它已經(jīng)完成了<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋體; mso-bidi-font-family: 宋體; mso-