大企業(yè)是一個國家綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力的集中體現(xiàn)。尤其是大國，必須要有一批具有全球影響力的大企業(yè)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置各種資源，為本國經(jīng)濟(jì)建設(shè)和人民生活水平提高服務(wù)。甚至可以說，一個經(jīng)濟(jì)大國如果沒有一批具有全球競爭力和影響力的大企業(yè)，只依靠低勞動力成本和產(chǎn)品來獲得國際市場的話，那么永遠(yuǎn)不可能成為具有全球影響力的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。這也是我國必須促進(jìn)我國企業(yè)創(chuàng)業(yè)和成長、進(jìn)而做強(qiáng)做大做久的重要意義。
改革開放30年，我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速健康發(fā)展。即使在全球金融危機(jī)背景下，2008年我國國民經(jīng)濟(jì)也實(shí)現(xiàn)了9%的增長率，成為世界第三大經(jīng)濟(jì)體。作為我國改革開放的重要成果，又是促進(jìn)我國改革開放取得成功的主要因素之一，我國各種所有制企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，目前已經(jīng)初步形成各種所有制企業(yè)共同發(fā)展的局面。然而如前面所提到的，我國大企業(yè)在發(fā)展中還存在諸多問題，以至于大企業(yè)對于我國實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級和大國崛起的支撐作用還沒有完全發(fā)揮出來。因此，我國政府必須繼續(xù)采取措施，為不同所有制、不同規(guī)模大小的企業(yè)提供良好的市場秩序和基礎(chǔ)設(shè)施，為我國企業(yè)做強(qiáng)做大做久不斷提供政策支持。但必須指出的是，做基業(yè)長青的百年老店，政府政策因素固然很重要，關(guān)鍵卻還在企業(yè)自己。從最新經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)看，我國宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始回暖，實(shí)體經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)明顯的復(fù)蘇跡象。這一切都有利于企業(yè)的調(diào)整與發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握金融危機(jī)帶來的機(jī)遇，以戰(zhàn)略的眼光和高度，遵循與自身掌控的資源及能力配比的原則，立足于打造企業(yè)的長期競爭力，根據(jù)企業(yè)的不同狀況確立適合的戰(zhàn)略及實(shí)施步驟，做出持續(xù)不懈的努力，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，使自己成為具有良好應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的適應(yīng)力、能夠駕馭龐大經(jīng)營規(guī)模、能夠在全球范圍內(nèi)配置資源的跨國企業(yè)。
（一）研究國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，制定具有前瞻性和可行性的發(fā)展戰(zhàn)略
2008年的國際金融危機(jī)帶給我國許多企業(yè)的教訓(xùn)是慘痛的。現(xiàn)代企業(yè)管理更具有科學(xué)管理色彩，更需要依靠制定科學(xué)的、有前瞻性和可行性的中長期發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)管理。此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得許多行業(yè)企業(yè)營業(yè)收入下降、虧損嚴(yán)重，甚至破產(chǎn)，從企業(yè)戰(zhàn)略角度看，是這些企業(yè)缺乏對國際國內(nèi)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和技術(shù)發(fā)展趨勢缺乏研判的結(jié)果。管理大師德魯克曾指出，“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸”。我國企業(yè)要以此次金融危機(jī)為鑒，深入研究國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，制定具有前瞻性和可行性的發(fā)展戰(zhàn)略。
首先，我國大企業(yè)要具有“居安思?！钡摹岸煲庾R”。不同于國際大企業(yè)在100年左右的時間里經(jīng)歷過許多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮，我國30年來大企業(yè)的成長，由于受益于中國經(jīng)濟(jì)的快速成長、經(jīng)濟(jì)全球化引發(fā)的制造業(yè)轉(zhuǎn)移以及全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)保持在一個較高的景氣度水平，從而普遍活得都比較滋潤，更沒有經(jīng)歷過真正的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，與那些曾經(jīng)歷經(jīng)多次經(jīng)濟(jì)寒冬，并且劫后余生的歐美跨國公司相比，我們的企業(yè)顯然缺乏足夠的“冬天意識”。這就造成了在這場突如其來的危機(jī)到來的時候，中國的絕大多數(shù)企業(yè)并沒有做好過冬準(zhǔn)備。
其次，要對國際國內(nèi)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢有一個科學(xué)研判。研究開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的共識，但是在“軟”的方面，我國大多數(shù)企業(yè)的重視程度和投入都不夠，許多企業(yè)仍然依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“拍腦袋”決策。事實(shí)上，世界經(jīng)濟(jì)形勢變化、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢都有自己的規(guī)律，許多情況下個人經(jīng)驗(yàn)并不能代替科學(xué)研究。這就要求我國大企業(yè)要在處理具體業(yè)務(wù)的同時制定具有長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略規(guī)劃。
（二）不斷完善公司治理，調(diào)整優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
從本質(zhì)上講，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)核心競爭力持續(xù)不斷地提升，而核心競爭力的培養(yǎng)、管理水平的提升又來自于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的持續(xù)改進(jìn)和有效執(zhí)行。
首先，要實(shí)行投資主體和股權(quán)多元化。針對目前我國企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)集中的現(xiàn)象，應(yīng)實(shí)行股權(quán)多元化。所有股東要根據(jù)股權(quán)平等的原則，依據(jù)《公司法》和《公司章程》，按其出資份額行使職權(quán)，使各家股東的利益在公司的總體利益中得到實(shí)現(xiàn)。凡是公司股東，就可名正言順地進(jìn)入股東會依法行使職權(quán)，確保經(jīng)股東大會選舉出來的董事會和監(jiān)事會成員能維護(hù)公司的整體利益。
其次，要規(guī)范和完善董事會的運(yùn)作。董事會是法人治理結(jié)構(gòu)的核心。董事會的治理水平是整個公司法人治理結(jié)構(gòu)水平的縮影。要嚴(yán)格按照《公司法》規(guī)定的程序召開股東大會，選舉董事，組成董事會，徹底消除董事會產(chǎn)生的隨意性、董事長兼任總經(jīng)理以及董事會成員與經(jīng)理層高度重合的現(xiàn)象，真正建立和完善董事會和經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系；優(yōu)化董事會的結(jié)構(gòu)和功能，提高董事的經(jīng)營管理水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。建立和完善董事的信息披露制度，以確保公司法人治理結(jié)構(gòu)更加透明。完善董事對公司的義務(wù)和責(zé)任制度。要對股東大會和董事會進(jìn)行合理、適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，明確各自的權(quán)力和義務(wù)，同時對股東大會、股東的授權(quán)經(jīng)營范圍及董事會的職責(zé)等要有明確的界定。
第三，要強(qiáng)化監(jiān)事會的作用。要在制度上保證監(jiān)事要知事。股東大會應(yīng)制定和完善有關(guān)的監(jiān)督制度或條例，具體規(guī)定監(jiān)事會的職責(zé)、職權(quán)，及其監(jiān)督的程序和規(guī)范。如，監(jiān)事（長）參加董事長或總經(jīng)理召集的工作會議進(jìn)行旁聽的制度；財務(wù)部門定期向監(jiān)事會報送有關(guān)財務(wù)報表等。同時，要優(yōu)化監(jiān)事會的成員結(jié)構(gòu)。要控制監(jiān)事會成員中內(nèi)部成員的數(shù)量，適當(dāng)增加外部監(jiān)事，使監(jiān)事會更具有獨(dú)立性。還要減少兼職監(jiān)事，增加專職監(jiān)事。另外，還要加強(qiáng)對監(jiān)事成員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，力求全面提高全體監(jiān)事成員的素質(zhì)，使監(jiān)事會成員精通公司業(yè)務(wù)、財務(wù)、法律，變?yōu)檎嬲膬?nèi)行，保證監(jiān)事會的監(jiān)督治理機(jī)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
第四，要規(guī)范經(jīng)理層的運(yùn)作機(jī)制。要切實(shí)保證經(jīng)理行使法定的權(quán)利。經(jīng)理依據(jù)《公司法》、《公司章程》和董事會決議行使公司日常經(jīng)營管理的職權(quán)，任何組織和個人不得干涉。要落實(shí)經(jīng)理的日常經(jīng)營管理權(quán)，最重要的是落實(shí)其人事任免權(quán)。要使經(jīng)理人員的利益同企業(yè)的經(jīng)營效果掛起鉤來。一方面要建立一套根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效果決定經(jīng)理人員報酬的激勵制度，包括實(shí)行基本工資、年度獎金、長期獎勵（如股票期權(quán)）相結(jié)合的薪金制度；另一方面，要建立對經(jīng)理人員實(shí)行以聘任制為主的市場約束制度，其中最基本的是商品市場、資本市場和經(jīng)理人才市場的約束，使經(jīng)理人員既有動力和機(jī)遇，又有壓力和危機(jī)。要完善經(jīng)理聘任制，確立競爭機(jī)制，防止經(jīng)營者頻繁流動，以防止短期行為，保障公司長期穩(wěn)定增長與可持續(xù)發(fā)展。
第五，要允許銀行等金融機(jī)構(gòu)介入公司法人治理結(jié)構(gòu)。鑒于我國目前企業(yè)大多通過外部融資渠道又以銀行貸款等間接融資為主的情況下，銀行等金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該介入公司法人治理結(jié)構(gòu)中去。商業(yè)銀行在對公司進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，介入公司的內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行權(quán)力滲透和干預(yù)公司的經(jīng)營活動，就能促使其朝著正確的方向發(fā)展，若在經(jīng)濟(jì)狀況不好時，還可以采取一定的措施進(jìn)一步投資或接管，促使企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面，達(dá)到償債的目的。日本主辦銀行制度與德國主持銀行制度，都體現(xiàn)了金融機(jī)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中扮演著重要角色，可以作為我國的借鑒。
（三）以為顧客創(chuàng)造價值為導(dǎo)向，精耕細(xì)作產(chǎn)品和服務(wù)
企業(yè)的根本在于以顧客為核心進(jìn)行價值創(chuàng)新，不斷開發(fā)并滿足顧客真正的需求，這樣才能形成市場，獲得利潤。現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)無法透過消費(fèi)群找到顧客真正的需求，只能以相同的方法，出售相同的產(chǎn)品。在同質(zhì)化的困局中，唯有創(chuàng)新顧客價值，提供令人眼睛一亮的產(chǎn)品和服務(wù)，才能破局。隨著技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品價值的逐步遞進(jìn)，要針對顧客使用過程中的新要求和出現(xiàn)的新問題，在產(chǎn)品形態(tài)或性質(zhì)沒有根本性改變的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)創(chuàng)新，動態(tài)地提升或改進(jìn)某個功能，以增加產(chǎn)品的附加值。
客觀地說，準(zhǔn)確定位顧客價值是有難度的。因?yàn)槠髽I(yè)并不能輕易地知道什么是顧客的真正需求，很難把握顧客購買行為的動機(jī)，也無法準(zhǔn)確預(yù)計(jì)一種新產(chǎn)品上市會有多大的利潤回報。這就需要企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn)問題，細(xì)心地洞察人心，關(guān)注不同層次消費(fèi)者的深層需要和欲望，關(guān)注顧客感受的重要方面，如影響產(chǎn)品性能的質(zhì)量，制造成本的價格，產(chǎn)品外觀和包裝上的審美，售后服務(wù)的跟進(jìn)等。關(guān)注顧客從購買前、購買中到購買后體驗(yàn)的全部過程，針對顧客在使用產(chǎn)品和提供服務(wù)之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱和不滿之處，仔細(xì)分析如何通過改進(jìn)產(chǎn)品和完善服務(wù)來解決顧客的煩惱和不滿，這就是企業(yè)創(chuàng)新價值的空間。對于企業(yè)來講，顧客需求在哪里，創(chuàng)新就在哪里，找到了顧客的需求點(diǎn)，也就發(fā)現(xiàn)了利潤區(qū)。隨著利潤在價值鏈不同環(huán)節(jié)之間的轉(zhuǎn)移，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注并迅速捕捉到顧客需求的變化，及時為顧客提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)以及消除顧客煩惱的解決方案，進(jìn)而獲取利潤。
對企業(yè)來講，精耕細(xì)作首先是對市場需求和企業(yè)定位的精細(xì)研究，尤其是對客戶需求的深層次挖掘，這需要從源頭上，從戰(zhàn)略角度上深層次、細(xì)致地研究和預(yù)測目標(biāo)客戶。通過產(chǎn)品和服務(wù)的精細(xì)化，推出更具個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。一方面可以盡力滿足不同客戶的需要，另一方面可以更好地切入某個行業(yè)并占領(lǐng)市場。
（四）強(qiáng)化資源整合，提升核心競爭能力
資源整合是指企業(yè)通過組織和協(xié)調(diào)，把內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的經(jīng)濟(jì)活動又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)聯(lián)方整合成一個完整的價值系統(tǒng)。資源整合的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，取得1+1＞2的效果。在利益多元化的市場經(jīng)濟(jì)條件下，增強(qiáng)資源整合能力是企業(yè)具備核心競爭能力的體現(xiàn)。
從企業(yè)內(nèi)部資源整合來看，企業(yè)內(nèi)部的管理、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等一系列創(chuàng)造價值的活動通過某種機(jī)制的連接而形成企業(yè)價值鏈。企業(yè)通過“組織與協(xié)調(diào)”活動使企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)緊密相扣，配置在各環(huán)節(jié)之上的資源比例關(guān)系合理，而且促進(jìn)各環(huán)節(jié)之間資源的流動順暢有序，進(jìn)而形成一個有效的企業(yè)價值鏈。從企業(yè)外部資源整合來看。企業(yè)的外部資源整合指的是不局限于企業(yè)內(nèi)部，而將企業(yè)價值鏈根據(jù)企業(yè)與相應(yīng)供應(yīng)方和需求方的關(guān)系，分別向前、向后延伸形成產(chǎn)業(yè)價值鏈，將產(chǎn)業(yè)價值鏈上的供應(yīng)商等相關(guān)企業(yè)、單位作為管理對象，納入企業(yè)的業(yè)務(wù)體系中。
對于單個企業(yè)來說，企業(yè)務(wù)必要做好戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，在認(rèn)真調(diào)研和分析內(nèi)外部資源配置現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)企業(yè)的資源整合，做到“有進(jìn)有退，優(yōu)進(jìn)劣退”，將資源向具有競爭優(yōu)勢的主業(yè)領(lǐng)域集聚，向優(yōu)勢職能部門和子企業(yè)集聚，向具有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)、產(chǎn)業(yè)集聚，做強(qiáng)做大優(yōu)勢業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)，形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。同時，及時退出、清理不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、缺乏競爭力的業(yè)務(wù)和子企業(yè)，退出非主業(yè)、低收益、缺乏增長潛力的產(chǎn)業(yè)投資。在這方面，海爾集團(tuán)在2009年初宣布的“去制造化”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，就是一個很好的案例。
對于同行業(yè)企業(yè)來說，企業(yè)要加快推進(jìn)聯(lián)合重組，優(yōu)化資源配置，完善企業(yè)價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，提升綜合競爭能力。要著眼于產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)升級。當(dāng)今企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變成產(chǎn)業(yè)價值鏈層面的競爭，我們應(yīng)該“跳出企業(yè)看企業(yè)”，“跳出企業(yè)做企業(yè)”，著眼于從掌控一條價值鏈的角度進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局。企業(yè)面臨的選擇，或者是價值鏈的分拆，或者是價值鏈的延展，或者是價值鏈的疏通。這些布局都會從根本上提升我國企業(yè)的競爭力。如寶鋼集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)鏈下游企業(yè)海爾電器、上港集團(tuán)、中國船舶相繼牽手；首鋼股份與上游企業(yè)中海發(fā)展聯(lián)姻，開啟了打造富有競爭力的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈、共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)的新時代。要淘汰落后產(chǎn)能，清理虧損企業(yè)和非主業(yè)板塊，進(jìn)一步將優(yōu)質(zhì)資源向主業(yè)集中。要加大內(nèi)部資源整合力度，調(diào)整組織構(gòu)架構(gòu)，進(jìn)一步壓縮管理層級，縮短管理鏈條。要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品的附加值和技術(shù)含量，確保產(chǎn)品適銷對路。
（五）實(shí)現(xiàn)企業(yè)聯(lián)合發(fā)展，建立共生的競合關(guān)系
國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期是很好的企業(yè)聯(lián)合時機(jī)。但是由于多種原因的作用，我國企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)合發(fā)展的案例不多，少數(shù)案例中大部分也是有政府部門在推動。事實(shí)上，長期以來我國企業(yè)發(fā)展過程中一直存在“獨(dú)立發(fā)展”、“寧為雞頭、不為鳳尾”等觀念，作為這種觀念的結(jié)果，我國企業(yè)很難建立一種互利共生的競爭合作關(guān)系，尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中也不能聯(lián)合發(fā)展。
所謂互利共生，是指在生物界中某兩物種間的一種互相依賴、雙方獲利的共生關(guān)系。對企業(yè)來講，就是大企業(yè)與中小企業(yè)、國有制企業(yè)與非公有制企業(yè)、并購企業(yè)與利益攸關(guān)方、企業(yè)與公眾之間的相互競爭、相互合作、相互支持的關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，要“抱團(tuán)打天下”；在實(shí)施跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制的收購行為時，也不要頤指氣使，把關(guān)系搞僵。
首先，要接受競爭對手，而不是消滅競爭對手。企業(yè)之間競爭策略的相互攻擊性是必然存在的，但是這種攻擊性主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)明、創(chuàng)新和服務(wù)上，而不是攻擊競爭對手本身。因?yàn)楦偁幍淖罱K目的是贏得市場，不是消滅競爭對手。那種置競爭對手于死地的做法，一則會導(dǎo)致兩敗俱傷，造成資源的浪費(fèi)；二則失去競爭對手，也就失去了外部壓力。沒外部壓力，也就容易使自己失去前進(jìn)的動力。外部競爭對手的存在是維持一個群體存在的必要條件。而接受競爭對手的存在，則可以增強(qiáng)自身的危機(jī)感和緊迫感，在經(jīng)營管理過程中努力避免出現(xiàn)各種疏漏，使自己的企業(yè)盡快發(fā)展。
其次，企業(yè)之間要主動尋求合作。企業(yè)在競爭的同時，還要不斷謀求合作。主要形式有：大企業(yè)與中小企業(yè)之間的合作，目的在于提高專業(yè)化協(xié)作效率；中小企業(yè)之間的合作，以便能夠擴(kuò)大事業(yè)的規(guī)模，追求規(guī)模效益；不同經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)之間合作，通過經(jīng)營資源的相互利用和有機(jī)結(jié)合，開拓出新的經(jīng)營領(lǐng)域和市場。通過合作，有效地避免了國內(nèi)同行企業(yè)的競爭與輾軋；大大降低了各種非生產(chǎn)性費(fèi)用，集中了財力，壯大了聲勢，為達(dá)到更大目標(biāo)和利益分享奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（六）著力開展自主創(chuàng)新，不斷增強(qiáng)開發(fā)能力
國際金融危機(jī)背景下的一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是，許多世界500強(qiáng)企業(yè)雖然營業(yè)收入下滑，利潤下降甚至虧損，并沒有減少研發(fā)投入，相反卻增加了研發(fā)投入，它們的目標(biāo)并非當(dāng)前，而是經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后的企業(yè)發(fā)展。這種“持續(xù)為未來下注”的行為值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)。
首先，企業(yè)要繼續(xù)提高企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)比重。企業(yè)要轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，加大研發(fā)資金的投入，使研發(fā)費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比重有較大幅度的提高。通過組織力量，加大投入，在生產(chǎn)工藝、操作技術(shù)、管理模式等方面取得創(chuàng)新和突破；在掌握和使用引進(jìn)先進(jìn)適用技術(shù)基礎(chǔ)上，努力進(jìn)行消化吸收，變成自己的創(chuàng)新的平臺，盡快開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新技術(shù)；真正掌握技術(shù)發(fā)展的主導(dǎo)權(quán)，實(shí)實(shí)在在地規(guī)避各種風(fēng)險，獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益和持續(xù)發(fā)展的后勁。
其次，要注重整體技術(shù)突破。要研究世界范圍內(nèi)的技術(shù)變革和技術(shù)發(fā)展的趨勢，現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)技術(shù)通常以技術(shù)鏈的形態(tài)存在，單項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新很難取得效益，需要技術(shù)鏈的整體突破，在創(chuàng)新活動中要加強(qiáng)企業(yè)間的分工協(xié)作，建立和發(fā)展企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，促進(jìn)形成以大企業(yè)為龍頭的創(chuàng)新鏈。中小企業(yè)則可通過參與大企業(yè)的分工協(xié)作，獲得大企業(yè)技術(shù)擴(kuò)散的效果，使處于技術(shù)鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)都能分享創(chuàng)新收益，推動行業(yè)共性和關(guān)鍵技術(shù)的整體突破。
第三，要完善自主創(chuàng)新的形式與結(jié)構(gòu)。企業(yè)是自主創(chuàng)新的主體并非意味著企業(yè)一家“單打獨(dú)干”，而是應(yīng)當(dāng)開展各種形式的合作。在當(dāng)今信息爆炸、技術(shù)進(jìn)步加快的背景下，這一點(diǎn)尤為重要。從橫向看，企業(yè)要與高等院校、科研院所合作建立技術(shù)研發(fā)的協(xié)作機(jī)構(gòu)，開展多種形式的產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合，逐步建立以企業(yè)為中心，高等院校和科研院所廣泛參與，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化的產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合機(jī)制。從縱向看，企業(yè)要與其同類企業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)建立產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟，共同進(jìn)行研發(fā)活動，這在國內(nèi)外已經(jīng)有了許多案例，如信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的閃聯(lián)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟就涵蓋國際上多個國家的信息和家電產(chǎn)業(yè)鏈上下游的重要企業(yè)。
（七）積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，提高跨國經(jīng)營能力
我國制定企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略已經(jīng)多年，但效果并不太理想。國際金融危機(jī)背景下，我國許多企業(yè)紛紛赴海外“抄底”，在2008年就有多起重大并購項(xiàng)目實(shí)施或談判，但是結(jié)果卻是，一些“高調(diào)”的跨國并購項(xiàng)目紛紛遭遇“壁壘”而失敗。經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期是很好的并購和資產(chǎn)重組機(jī)會，但是否實(shí)施并購重組尤其跨國并購，是要根據(jù)企業(yè)的自身需要，而不是海外資產(chǎn)的價格來定?！皺C(jī)會主義”的跨國并購交易，并不值得提倡。我們提倡積極而踏實(shí)地實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，一方面要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為跨國并購做好準(zhǔn)備，另一方面還要提高跨國經(jīng)營能力，尤其是資源和文化整合能力。
首先，要根據(jù)自身特點(diǎn)選擇正確的區(qū)域。由于我國企業(yè)多數(shù)內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會都不突出，若向歐美發(fā)達(dá)國家的成熟市場拓展會增加外部潛在威脅。但是對于少數(shù)具有雄厚實(shí)力并具有某項(xiàng)獨(dú)特優(yōu)勢的企業(yè)而言，比如華為、萬向等，則可率先登陸歐美市場。而對一般的企業(yè)，可根據(jù)自身情況由易到難，可以先向新興市場國家以及發(fā)展中國家、非洲地區(qū)拓展。新興市場國家起步一般較晚，市場易進(jìn)入，競爭門檻較低，并且制定有利于外商投資的政策。這些行業(yè)和市場特點(diǎn)，決定了中國企業(yè)資源型海外投資采取靈活的合作方式，而不是一味地追求股權(quán)控制。
其次，要根據(jù)自身特點(diǎn)選擇正確的進(jìn)入市場的方式。一般來講，企業(yè)的海外擴(kuò)張可大致劃分成四種方式：第一種方式是國外生產(chǎn)，用國外品牌。第二種方式是國外生產(chǎn)，用中國自己的品牌。這兩種海外擴(kuò)張模式具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，它要求企業(yè)的產(chǎn)品具有品牌優(yōu)勢和足夠的資金和經(jīng)營管理能力，需要擁有熟諳當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的專業(yè)人才來成功地管理品牌。第三種方式是在中國生產(chǎn)，用中國品牌。主要是以貿(mào)易的方式進(jìn)行跨國經(jīng)營。當(dāng)中小企業(yè)初期拓展海外目標(biāo)市場時，貿(mào)易方式是企業(yè)較理想的海外市場進(jìn)入方式。第四種方式是在中國生產(chǎn)，用國外的品牌。即通常說的“貼牌生產(chǎn)”（OEM）。貼牌生產(chǎn)對于那些后發(fā)展型跨國公司海外擴(kuò)張的初期階段具有重要意義。
第三，要以需求為導(dǎo)向，注重可行性研究?！靶枨蟆笔呛Ｍ饽繕?biāo)市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標(biāo)市場應(yīng)基本具備下列條件：（1）沒有滿足的需求；（2）本企業(yè)有能力滿足這一需求；（3）在滿足需求的同時獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益，不能圖虛名、沖動而作出無利可圖的決策。在海外目標(biāo)市場的選擇上，應(yīng)做好充分的可行性研究工作，可以聘請當(dāng)?shù)刂稍儥C(jī)構(gòu)協(xié)助調(diào)研，以取得第一手的、詳細(xì)真實(shí)的資料，特別是在境外建廠的選擇上，一般都選擇那些政局穩(wěn)定、勞動力豐富、產(chǎn)品有出口配額的地區(qū)。
第四，要注重與當(dāng)?shù)丨h(huán)境的融合，充分利用其比較優(yōu)勢。企業(yè)一旦走出國門，就進(jìn)入一個全新的環(huán)境，當(dāng)?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟(jì)環(huán)境，乃至工商注冊、蓋房用地、原料選購、置車雇工等一系列具體問題，都必須有熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的誠心誠意的合作伙伴。要盡可能招聘當(dāng)?shù)厝?，聘請?dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)師、會計(jì)師、律師顧問等，為企業(yè)提供實(shí)際運(yùn)作過程中的各種政策法規(guī)援助，最大限度地減少失誤，避免造成各種各樣的經(jīng)濟(jì)損失。
第五，要注重對風(fēng)險的控制。 企業(yè)無論是在國內(nèi)還是在國外經(jīng)營都會有風(fēng)險，只是國際市場的環(huán)境更加復(fù)雜多變，風(fēng)險更大，我們無法完全逃脫，但是要盡量規(guī)避，嚴(yán)格控制風(fēng)險，在輸不起的時候，還是以求穩(wěn)為原則。
（八）把社會責(zé)任作為戰(zhàn)略競爭手段，加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理
進(jìn)入21世紀(jì)以來，企業(yè)社會責(zé)任成為國際大企業(yè)競爭的一種戰(zhàn)略手段。相對而言，我國企業(yè)對于企業(yè)社會責(zé)任的戰(zhàn)略競爭功能的認(rèn)識還不夠深。去年發(fā)生的震驚中外的“三鹿奶粉”事件給我國企業(yè)以非常深刻的教訓(xùn)。在資源環(huán)境約束、勞動者利益保護(hù)日漸加強(qiáng)的今天，如果不能正確處理與工會、公眾、環(huán)保部門等利益團(tuán)體的關(guān)系，那么企業(yè)發(fā)展包括跨國并購的成功機(jī)率就大大降低了。當(dāng)前金融危機(jī)環(huán)境下，我國企業(yè)一定要把社會責(zé)任作為一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略競爭手段，加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理。
首先，我國企業(yè)要增強(qiáng)法制觀念，堅(jiān)決依法經(jīng)營。企業(yè)家要樹立崇尚法治、遵守法律的意識，增強(qiáng)法制意識，依法決策和管理，遵守國家法律，依法納稅，保障員工的合法權(quán)益。
其次，要加大安全生產(chǎn)投入，包括勞動安全、產(chǎn)品質(zhì)量安全等。要嚴(yán)格按照SA8000、ISO系列標(biāo)準(zhǔn)、HACCP等標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)組織生產(chǎn)活動。
第三，要積極推行企業(yè)勞動合同和集體合同制，完善企業(yè)工資收入分配、工資集體協(xié)商制度，建立健全勞動關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制，消除勞動就業(yè)歧視，規(guī)范企業(yè)用工行為，切實(shí)保障勞動者合法權(quán)益。
第四，要加強(qiáng)職工職業(yè)安全與健康，積極開展職業(yè)安全檢查活動，加大職業(yè)安全宣傳力度，增強(qiáng)職工安全防護(hù)能力，提高安全防護(hù)意識。
第五，要創(chuàng)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。要充分認(rèn)識到推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展的過程中，企業(yè)并不僅僅是付出，或被動地控制污染，為環(huán)境保護(hù)盡義務(wù)，而是應(yīng)該主動地選擇清潔生產(chǎn)和環(huán)境無害化技術(shù)和工藝，最終達(dá)到降低成本，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長與環(huán)境保護(hù)的目標(biāo)得以兼容并相互促進(jìn)。
第六，要加強(qiáng)公共關(guān)系和危機(jī)管理水平。這是一種補(bǔ)救措施，但是在企業(yè)發(fā)展過程中十分重要。如果出現(xiàn)公共信任危機(jī)，則要積極與消費(fèi)者、職工和公共部門進(jìn)行有效溝通，及時將矛盾解決在萌芽狀態(tài)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的社會環(huán)境。
（九）加快企業(yè)信息化建設(shè)，提高企業(yè)管理水平
隨著我國企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)入工業(yè)化與信息化深度融合階段，對于信息化可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注會逐步加強(qiáng)，數(shù)據(jù)中心的大規(guī)模建設(shè)以及企業(yè)應(yīng)用的持續(xù)整合加速，用戶對基礎(chǔ)應(yīng)用建設(shè)的關(guān)注正在逐漸過渡到對應(yīng)用的效率的關(guān)注上。為此，我國大企業(yè)應(yīng)特別注意以下幾個方面：
首先，要更加充分地認(rèn)識信息化對大企業(yè)發(fā)展的重要意義。企業(yè)要把信息化建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，將信息化建設(shè)規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確信息化在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略定位。信息化規(guī)劃要服從服務(wù)于企業(yè)改革發(fā)展和核心業(yè)務(wù)，堅(jiān)持業(yè)務(wù)需求驅(qū)動和業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的原則，緊密結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，提高業(yè)務(wù)與信息化的關(guān)聯(lián)度。信息化建設(shè)要與主營業(yè)務(wù)一一對應(yīng)，與工程建設(shè)同步，與推進(jìn)管理創(chuàng)新同步，統(tǒng)籌資金保障，切實(shí)解決信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展“兩張皮”的問題。
其次，要進(jìn)一步提高信息化綜合管理水平。要把信息資源開發(fā)利用作為信息化建設(shè)的核心內(nèi)容，以科學(xué)的信息資源規(guī)劃為先導(dǎo)，抓緊應(yīng)用統(tǒng)一的信息管理平臺，對企業(yè)產(chǎn)供銷人財物各部門相互獨(dú)立、標(biāo)準(zhǔn)各異的信息系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)集成、信息整合和應(yīng)用整合。要大力推進(jìn)信息化的深化應(yīng)用，推動各類信息資源的有效集成和高效利用，使ERP真正成為企業(yè)管理的“神經(jīng)系統(tǒng)”。要通過信息系統(tǒng)的升級，優(yōu)化管理流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、信息流的集成和統(tǒng)一，進(jìn)一步提高管理效率和管理水平。
（十）總結(jié)應(yīng)對金融危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高企業(yè)家的“領(lǐng)導(dǎo)力”
俗話說：疾風(fēng)知勁草、路遙知馬力。這次國際金融危機(jī)對我國大企業(yè)既是重大挑戰(zhàn)，也是難得機(jī)遇：是檢驗(yàn)企業(yè)家戰(zhàn)略管理思維和經(jīng)營管理水平的機(jī)遇，是檢驗(yàn)我國企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)能力的機(jī)遇。我國一些大企業(yè)在國際金融危機(jī)中受到很大沖擊，教訓(xùn)很深刻，但經(jīng)驗(yàn)也十分寶貴，也有許多企業(yè)取得了很多應(yīng)對金融危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)。綜合來看，我國企業(yè)家還需要不斷拓寬視野、增強(qiáng)應(yīng)對不確定性經(jīng)濟(jì)環(huán)境的能力。
首先，要具備積極樂觀、冷靜思考問題的思想力。面對危機(jī)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既要有充分的心理準(zhǔn)備，同時也要擁有積極樂觀的態(tài)度，增強(qiáng)信心。在關(guān)鍵時刻，領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出船長在驚濤駭浪中的機(jī)智、沉穩(wěn)和淡定，要處事不驚，遇事不亂，沉著冷靜，要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，專注于思考企業(yè)更本質(zhì)、更長遠(yuǎn)的問題，要靜下心來思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。這樣的時機(jī)，實(shí)際上也是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部變革的一個很好的契機(jī)，可以對企業(yè)進(jìn)行組織調(diào)整、流程再造、管理優(yōu)化、制度完善、開源節(jié)流等等多種有益的工作，對事業(yè)要堅(jiān)持堅(jiān)守。
其次，要具備順勢而為、適時調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)的決策力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要謹(jǐn)慎審視當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)面臨動蕩局面可能產(chǎn)生的影響，并做出應(yīng)對與調(diào)整。要及時對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，適時調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)以及服務(wù)模式，要收縮戰(zhàn)線，節(jié)省開支。無論是咬緊牙關(guān)過苦日子，還是大刀闊斧進(jìn)行業(yè)務(wù)變革，企業(yè)都應(yīng)該重新審視自身的競爭力以及與競爭對手的差異，并努力打造自身相對的競爭力和核心競爭力。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，企業(yè)要做到做強(qiáng)主業(yè)，發(fā)展不能超越自己的能力，安全永遠(yuǎn)比速度重要。必須專注自己的主業(yè)，在最熟悉、最擅長、最有實(shí)力的領(lǐng)域做強(qiáng)自己。這一切，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要具有比平時更強(qiáng)的決策力。
第三，要具備激勵員工、團(tuán)結(jié)利益相關(guān)者的激勵能力。企業(yè)家是危機(jī)下革新和變化的開路先鋒，也是該過程的風(fēng)險控制者。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能在任何時候號召所有員工、利益相關(guān)者行動起來，包括同事、經(jīng)理、顧客和客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等等這些所有與企業(yè)愿景有利害關(guān)系的人。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，大多數(shù)人把“擁有一個關(guān)心他人的老板”，看得比獲得金錢或者福利更加重要。因此，在危機(jī)面前，鼓舞人心的激勵能力可讓大家彼此的心更加貼近，能使企業(yè)內(nèi)外部加強(qiáng)合作，抱團(tuán)取暖，共進(jìn)共退，共克時艱，從而做到資源互補(bǔ)，發(fā)揮出更大的能量，使企業(yè)家與員工之間、企業(yè)之間達(dá)到合作雙贏的目的。